منظور از روش های نظارت عملیات، روش هایی است که در امور تدارکات، تولید، بازاریابی، حسابداری و نظایر ان به کار می رود و عملیات مربوط به تولید را در دوره های عملیاتی کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت بررسی می کند. در حقیقت نظارت بر عملیات شامل پیگیری فعالیتهای تولید، حفاظت و نگهداری است.
حسابداری
اطاعات
مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات صحیح، دقیق، کافی، با معنا و به موقع نیاز دارند. بنابراین ضروری است سیستم اطلاعاتی که داده های اطلاعاتی با خصوصیات فوق الذکر را برای مدیریت فراهم اورد در سازمان تدارک دیده می شود. چرا که با پیچیده شدن سازمان های امروزی استفاده از این سیستم برای کنترل این سازمانها ضروری است.
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
عملکرد سازمان
در ارزشیابی عملکرد سازمان، عملکرد واحد ها از جهت فرایندهای برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل عملیات، بررسی می شوند و تحت نظارت قرار می گیرند و به منظور سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخشهای وظیفه ای گوناگون نظیر فروش، تبلیغات امور مالی و همچنین ارزیابی نحوه هدایت کارکنان توسط مدیران تدابیری جهت کنترل عملکرد انان به کار گرفته می شود (اصغری، ۱۳۹۰، ص۲۳۵).
۲-۱-۱۰ فنون و روش های نظارت و کنترل:
به منظور کنترل و انجام اقدامات اصلاحی، مدیران برخی از فنون و روش هایی جهت انجام این مهم استفاده می نمایند که به برخی از انها در زیر اشاره می گردد.
۱)بودجه[۱۰]: عبارتست از بیان مالی و یا مقدار سیاستی که در طول مدتی معین از زمان اینده برای وصول به هدف تعیین شده ای باید تعقیب شود(اقتداری و دیگران ،۱۳۵۴،ص ۵).
در بودجه، هزینه های فعالیتهای مختلف سازمان براورد می شود و از این جهت کنترل انها برحسب واحد پول امکان پذیر می گردد. بدن ترتیب بودجه وسیله ی موثری برای برنامه ریزی و کنترل به شمار می رود ولی یکی از محدودیتهای اساسی بودجه این است که بیشتر به کمیت توجه دارد تا کیفیت(اقتداری، ۱۳۸۴،ص ۲۶۲).
بودجه یکی از روش های مهم کنترل است. که ازاین طریق هزینه ها و درامدهای واقعی یک دوره را نشان می دهد از این رو مدیران باید اطلاعات لازم را درباره هزینه ها ی واقعی یک دوره مشخص در اختیار داشته باشند تا با هزینه های بودجه مقایسه کنند وچنانچه انحرافی وجود داشته باشد اقدامات اصلاحی لازم را به عمل اورند(ایران نژاد پاریزی و سامان گهر،۱۳۸۶،ص ۴۹۲).
۲)گزارشها وکنترل های اماری: گزارشهای اماری می تواند مستمر و در طی یک دوره زمانی(هفتگی، ماهانه و…)باشد. که مدیر می تواند جهت مقایسه عملکردها در دوره های زمانی بایکدیگر استفاده نماید. و از تحلیل انها به نقاط قوت و ضعف سازمان واقف گردد.
در مواقع خاص ممکن است علاوه بر گزارشهای ادواری، گزارشهای ویژه (غیر ادواری) نیز برای مقاصد معین تهیه شود. به عنوان مثال، ممکن است گزارشهای خاص در مورد چگونگی رسیدگی به شکایات تنظیم گردد. علاوه بر گزارشهای ادواری و ویژه، تهیه گزارشهای داخلی جهت ارزشیابی چگونگی اجرای مقررات، برنامه ها و دستور العمل ها در مورد فعالیتهای سازمان ضرورت دارد(اقتداری،۱۳۸۴،ص ۲۶۳).
۳)حسابرسی مالی: حسابرسی یکی از روش هایی است که صحت و درستی عملکردهای مالی در سازمانها را نشان می دهد. حسابرسان می توانند از داخل و یا خارج سازمان باشند.
حسابرسی فواید مهم و زیادی دارد؛ برای مثال تائید صحت و درستی صورت حسابهای تهیه شده، مبنایی به دست می دهد که مدیریت می تواند بر ان اساس تصمیمات مقتضی را بگیرد(استونر وفریمن،۱۳۷۵،ص ۱۲۹۶).
۴)مشاهده: بازدید روزانه مدیران، سرپرستان و ناظران به امکانات و کارکنان سازمان می تواند مبنایی جهت درست انجام شدن کارها باشد.
چنانچه مشاهده رفتار کارکنان در وضعیت طبیعی راهگشا باشد، ازاین روش به عنوان شیوه ای برای ارزیابی غیرکمی عملکرد استفاده می شود .همچنین می توان از طریق مذاکره و صحبتهای غیررسمی به گونه ای غیر رسمی بر کار افراد نظارت کرد(صادقی، ۱۳۸۵، ص ۶).
۵)کنترل از طریق شبیه سازی: شبیه سازی یکی از متداول ترین تکنیکهایی است که عبارتند از تدوین مدلی از فرایند. برای مثال برنامه ریزی تلفیقی که سپس تحت تعدادی از تجربیات ازمون و خطا برای پیش بینی واکنش فرایند نسبت به ورودیهای مختلف قرار داده می شود. برای مثال می توان تاثیر حجم های مختلف فروش را به برعوامل کلیدی برنامه تلفیقی مثل ظرفیت تولید، هدفهای خرید و پیش بینی نیروی انسانی شبیه سازی کرد.
معمولا هنگامی از شبیه سازی استفاده می شود که راه حل های ریاضی معلوم نباشد یا زمان بسیار طولانی مورد نظر باشد.
مراحل شبیه سازی عباتند از :
مساله ای را که باید شبیه سازی کرد تعریف کرد.
مدلی بسازید.
مدل را امتحان کنید.
برای ازمایش، داده های مربوطه را جمع اوری کنید.
شبیه سازی را تجزیه تحلیل کنید.
مجددا شبیه سازی را در پرتو نتایج به کار اندازید(رضائیان، ۱۳۶۹، ص ۴۸۸).
۲-۱-۱۱ ویژگی های نظام کارامد نظارت و کنترل:
نظام های نظارتی و کنترلی برای توفیق به خواسته های نظارتی خود دارای ویژگی هایی هستند لذا در ذیل به تعدادی از انها اشاره می گردد:
۱)نظارت اصلاح گر: هدف و فلسفه وجودی نظارت و کنترل اصطلاح و بهبود است و اگر این ویژگی در نظام کنترلی وجود نداشته باشد، سیستم دوام چندانی نخواهد یافت و به زودی به صورت یک وظیفه اجباری در مجموعه سازمانی جلوهگر خواهد شد. سازمانهای نظارتی باید تلاش کنند تا پس از شناسایی دقیق مطالعات، آنها را ریشه یابی کرده و راه حل های اصلاحی را ارئه نمایند.
۲)نظارت مثبت نگر: در فرایند نظارت و کنترل مقایسه و تطبیق دقیق میان “آنچه که باید باشد“ و “آنچه که هست“، به عمل آمده و نتیجه به دست آمده از این مقایسه، نتیجه نظارت به شمار میآید. از نظر منطقی سه حالت در فرایند کنترل متصور است؛ در حالت اول که حالتی ایدهآل به شمار میآید اجرای کارها کاملا مطابق استانداردها و ضوابط بوده و نتیجه کنترل مثبت ارزیابی میشود؛ در حالت دوم اجرای کارها فراتر از استانداردها و ضوابط بوده و این امر نشانگر آن است که مجریان بهتر و بیشتر از آن چه مقرر بوده است فعالیت کردهاند؛ در حالت سوم که حالتی منفی به شمار میرود، اجرای کارها کمتر و پایینتر از استانداردها و ضوابط بوده و کنترل مشکلات و نارساییهایی را نشان میدهد.
متأسفانه اغلب سازمانهای نظارتی هم و غم خود را مصروف حالت سوم کرده ونوعی نظارت منفیگر را اعمال مینمایند. در این فرهنگ نظارتی اگر کارها بر وفق معیارها باشد و یا آن که فعالیتها فراتر از استانداردهای پیشرفت کرده باشد حمل بر انجام وظیفه شده و هیچ گونه واکنشی در برابر آن ها صورت نمیگیرد، اما اگر نکته منفی پیدا شد، تمام توجهات معطوف به آن شده و تلاش میشود تا خاطی مشخص شده و تنبیه گردد.
در یک نظام نظارتی مطلوب باید نقاط مثبت نیز مد نظر نظارت کننده باشد و با دیدی مثبت به مسایل نگریسته شود. نقاط قوت و ضعف در کنار هم دیده شوند و همواره با نگاهی مثبت کار کنترل صورت بپذیرد.
۳) نظارت پیشنگر: یکی از مشکلات کنترل آن است که استفاده از مکانیسم بازخور پس از انجام عمل به نتیجه میپردازد؛ از این رو در صورتی که نتیجه عمل منفی باشد، دیگر نمیتوان از خسارات و زیانهای به وجود آمده جلوگیری نمود. به همین سبب برخی از اندیشمندان مدیریت کنترلهای بازخور را «نوشداروی پس از مرگ» نام نهادهاند. اگر چه بازخور نقش مهمی در نظامهای نظارتی (Postmortem) ایفا میکند، اما در اغلب موارد نمیتواند پاسخگوی نیازهای ما باشد؛ زیرا همانگونه که مذکور افتاد بازخور بر اساس نتایج حاصل از فعالیتها شکل میگیرد، در حالی که گاهی لازم است قبل از آن که نتیجهای به وجود آمده باشد پیشگیریهای لازم به عمل آید. در این قبیل موارد کنترل پیش نگر (Feed forward) انجام اصطلاحات قبل از اجرا را میسر میسازد.
کنترل زمان وقوع نیز سازوکار دیگری است که در نظامهای کنترلی میتواند اثرات بهتری در مقایسه با کنترلهای بازخور به همراه داشته باشد. در کنترل زمان وقوع، درست در لحظهای که اولین قدم اجرا برداشته میشود نظارت لازم نیز به عمل میآید؛ از این رو بازخورهای بسیار سریعی حاصل میشود که اگر نقصی در کار باشد به سرعت قابل حل و رفع است. کنترل زمان وقوع اگر چه مانند کنترلهای پیشنگر قبل از اجراء انجام نمیشود ولی به علت نزدیک بودن آن به زمان وقوع عمل، از مزیتهایی مانند امکان اصلاح اشتباهات در اسرع وقت، آگاه شدن افراد و سازمانها از نتیجه فعالیتهای خود بلافاصله پس از انجام فعالیتها، و در نهایت اثر بخشی بیشتر نظام کنترلی، برخوردار است.
۴)نظارت عینیت گرا: یکی از آفات نظارت گرایش به سوی ذهنی گرایی و دور شدن از عینیت گرایی است. این وضعیت زمانی رخ میدهد که معیارها و استانداردهای عینی، ملموس و قابل سنجش در دسترس نظارت کنندگان نیست و آنان برای انجام کنترل به معیارهای ذهنی خود ساخته متوسل میشوند و کار نظارت را بسیار مخاطرهآمیز میسازند. در چنین حالتی حرکات و رفتارهای دلخواهانه در سازمان نظارتی مشاهده میشود و امکان بروز تبعیض در امر نظارت بسیار محتمل میگردد.
برای غلبه بر این مشکل، سازمانهای نظارتی باید بکوشند تا معیارهای دقیق و عینی برای نظارت طراحی نموده و موارد مشابه را با ابزار سنجش واحدی مورد نظارت قرار دهند. عینیت استانداردها و معیارها موجب شفافیت امر نظارت شده و نظارت شوندگان به وضوح نتیجه کاری خود را در آینه نظارت مشاهده میکنند و جای هیچ گونه شبهه و ابهامی باقی نمیماند.
البته عینیتگرا بودن نظام نظارتی به معنای توجه به کمیتها و غفلت از کیفیتها نیست؛ بلکه باید مسایل کیفی و ابعاد گوناگون آن در مورد نظارت شده، مد نظر باشد و کمیت سنجی و کیفیت سنجی به همراه هم صورت پذیرد.
۵)نظارت سازمانگرا: توجه به ماهیت سازمان و روابط موجود در آن نظارت را به صورت متفاوتی مطرح میسازد. در نظارت فردی، کنترلها و مقایسهها در مورد یک فرد و وظایف و مسؤولیتهای وی به طور فردی انجام میگیرد، در حالی که همین فرد در مجموعه سازمانی باید به گونههای دیگر مورد ارزیابی و نظارت قرار گیرد. کسی که اختیار او در سلسله مراتب منوط و مرتبط به اختیارات دیگران بوده و مسؤولیتهای عملکرد او وابسته به عملکردهای بسیاری از افراد دیگر به عنوان زیردست و فرادست و همکار است را نمیتوان به طور فردی مسئول دانست و از او مسئولیت فردی را درخواست کرد. گاهی سازمانهای نظارتی دچار این خطا میشوند که در کنترل سازمانها به دنبال یافتن یک فرد به عنوان عامل اصلی عملکرد هستند، در حالی که عملکرد، در سازمان تعلق فردی نداشته و سرشتی سازمانی و جمعی دارد. عمل خطا یا اقدام درست حاصل مجموعهای از دستورات، اقدامات و رفتارها و روابطی است که ساختار و شکل سازمان آن را ایجاد کرده است و هیچگاه نمیتوان آن را به تنهایی به یک فرد نسبت داد ماهیت سازمان سلسله مراتب فرماندهی، میزان تمرکز، رسمیت و پیچیدگی ساختاری مجموعا عملی را شکل میدهند که در نهایت به وسیله فرد یا افرادی انجام میگیرد، اما این اقدام فردی به معنای انجام عمل با نیت و قصد فردی نیست. در سازمان اگر چه یک فرد دست به اقدام و عمل میزند اما این دست او نیست، بلکه دست سازمان است و این نکته مهمی است که باید مورد توجه نظارت کنندگان سازمانها باشد. در بررسی و نظارت سازمانی باید مجموعه سازمان را در نظر گرفت، تقسیم وظایف، اختیارات و مسئولیتها را مد نظر قرار داد و هر عملی را در این مجموعه بررسی و ارزیابی نمود.
۶)نظارت واقع گرا: سازمانهای دولتی به علت ماهیت خاصشان دارای جنبههای سیاسی بوده و غالب تصمیمات در آن ها جنبه سیاسی دارد. به این دلیل نباید در ارزیابی این سازمانها تنها معیارهای سازمانهای اقتصادی و خصوصی را در نظر گرفت. گاهی اوقات مصالح اجتماعی و منافع عامه ایجاب میکنند که در سازمان دولتی تصمیمی گرفته شود که شاید با معیارهای منطق ابزاری (Instrumental Rationality) تطبیق نداشته باشد اما در پی تحقق اهداف منطق ارزشی و جوهری (Rationality Substantive) باشد. در این گونه موارد اگر نظارت کننده تنها به اهداف ابزاری تأکید کند بی گمان نتایج ارزیابی او گمراه کننده و غیر منصفانه خواهد شد.
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
سازمانهای دولتی را باید با توجه به سیاسی بودن آن ها و با معیارهایی که اثر بخشی سیاسی را به همراه اثر بخشی فنی و اقتصادی مورد سنجش قرار میدهد، مورد ارزیابی و کنترل قرار داد و تنها در این صورت است که میتوان اطمینان داشت ارزیابی صحیحی صورت پذیرفته است.
عکس مرتبط با اقتصاد
۷)نظارت کارآ و غایتنگر: نظارت و کنترل مانند انواع دیگر فعالیتهای مدیریتی باید از کارآیی لازم برخوردار بوده و رابطه متناسبی بین هزینه ها و نتایج حاصل از آنها وجود داشته باشد، به عبارت دیگر سازمان نظارتی نباید در فعالیتهای کنترلی خود به صرف هزینههایی بپردازد که نتایج حاصل از آنها ارزش چندانی در بر نداشته باشد و در صورتی که این هزینهها انجام نمیگرفت و کنترلی به عمل نمیآمد مقرون به صرفهتر بود. برخی از کنترلها در سازمانهای دولتی مصداق این حالت هستند، در این کنترلها اگر کنترلی انجام نگیرد خسارات احتمالی ناشی از آن بسیار کمتر از هزینه نیروی انسانی، وسایل و تجهیزاتی است که صرف کنترل میشود. در این قبیل موارد شاید کنترلهای تصادفی و غیر مستمر، یا حذف کنترل راه حل مناسبی باشد.
۸)نظارت کل گرا: نظارت ناظر باید بر مجموعه فعالیتها در یک سازمان باشد و با تأکید بر یک جزء، از سایر اجزاء غافل نماند. نظارت کل نگر به نظارت کننده امکان میدهد تا مجموعه فعالیتها را در کنار هم مورد ارزیابی قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء دیگر بررسی نماید. توجه به یک جزء در نظارت، موجب ضایعه بهینه سازی جزئی (Sub optimization) میگردد و بهینه سازی کل را مختل میسازد. به عنوان مثال اگر سازمان نظارتی به نظارت واحد مالی در یک سازمان تأکید بگذارد، این امر سبب میشود تا امور مالی بهبود یابد، اما از آنجایی که واحد مالی باید در ارتباط با سایر واحدها کار کند، بهبود آن واحد و عدم توسعه سایر واحدها به همراه آن، موجب میگردد تا کل سیستم سازمان دچار اختلال شود و بهینه سازی کلی (Total optimization) تحقق پیدا نکند. خاصیت کل یا سینرژی (Synergy) موضوعی است که باید در نظارت کل گرا مد نظر باشد و نظارت نسبت به کل اجزاء یک سیستم به طور متعادل و موزون صورت پذیرد.
۹)نظارت مشتریگرا: در اداره امور دولتی سنتی، مدیران نسبت به فرادستان خود احساس مسئولیت میکردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو میدانستند، اما با ظهور مدیریت دولتی جدید، با بهره گیری از ویژگیهای مدیریت بخش خصوصی، رضایت مشتری و پاسخگو بودن مدیران نسبت به ارباب رجوع شکل جدیدی از روابط میان مردم و مدیران پدید آمد. در شرایط کنونی، مدیریت سازمانها اعم از خصوصی یا عمومی با شاخص رضایت مشتریان و ارباب رجوع قابل ارزیابی است. سازمان موفق امروز، سازمانی است که ارباب رجوع از خدمات یا تولیدات آن راضی باشد. در جامعه مدنی سازمانها باید با شاخص رضایت مشتریان مورد سنجش قرار گیرند و مدیران نیز در صورتی که در این راه توفیق داشته باشند، مدیران شایستهای محسوب میگردند. سازمانهای نظارتی با توجه به این شاخص، یعنی رضایت مشتری یا ارباب رجوع، موجب ارتقای سطح کمی و کیفی خدمت رسانی و تولید سازمانها میگردند. سازمانهایی که با رضایت مشتری مورد ارزیابی قرار گیرند، تلاش میکنند رضایت مشتریان خود را جلب کنند و این امر در دراز مدت موجب میشود تا کیفیت و کمیت خدمات و تولیدات آنها بهبود یابد، زیرا تقاضای اصلی مشتریان و انتظار مهم آنان، تولیدات و خدمات مطلوب، با قیمت پائین و کیفیت بالا است.
۱۰)نظارت نامتمرکز: سازمانهای امروزین در حالی که به سوی بزرگ شدن میل دارند و از این طریق میخواهند اهداف بزرگ و عظیمی را محقق سازند، مایلند که از ویژگیهای مثبت سازمانهای کوچک نیز برخوردار باشند تلفیق حاصل شده در سازمانهای مجازی (Virtual Organizations) این امکان را به وجود میآورد که سازمانهای بزرگ در قالب شبکهای از سازمانهای کوچک شکل گیرند و با نوعی عدم تمرکز و تفویض اختیار به واحدهای کوچک، تحقق اهداف بزرگ را فراهم سازند.
سازمانهای بزرگ نظارتی برای اثر بخشی بیشتر باید از ساختارهای متمرکز و سلسله مراتبی دیوانسالارانه دوری جسته و به سوی ساختارهای نامتمرکز و شبکهای متمایل شوند. ساختارهای نامتمرکز و به اصطلاح امروز، سازمانهای شبکهای مجازی یک بخش هماهنگ کننده قوی به وجود میآورند و بقیه امور از طریق سازمانهای کوچک و مستقل انجام میپذیرند. وجود نظامهای اطلاعاتی و ارتباطی نیز این امکان را فراهم میآورد که ضمن اعمال عدم تمرکز، اطلاعات کامل و به هنگام در اختیار تمامی مدیران قرار داشته باشد و برخلاف گذشته که تفویض اختیار موجب اختیاراتی در اطلاعگیری مدیران ارشد میگردید، عدم تمرکز از این هیچ گونه اثر سوئی به جای نگذارد. نظارت نامتمرکز به واحدها امکان میدهد تا شناخت دقیق و نزدیکی از محیطهای تحت نظارت و کنترل خود حاصل نمایند و با اشراف کامل به موضوعات، کار نظارتی خود را انجام دهند. سرعت انجام امور نیز در نظارت نامتمرکز افزایش یافته و کندیهای ناشی از سلسله مراتب و ساختارهای بزرگ سازمانی کمتر امکان بروز مییابند. به طور خلاصه نظارت نامتمرکز در سازمانهای بزرگ امروز تنها راه تحقق اهداف به صورت کارآمد و اثر بخش است.
۱۱)نظارت فرهنگ مدار: اگر سازمانهای نظارتی بتوانند با تکیه بر فرهنگ و ارزشهای فرهنگی جامعه، سازوکار نظارتی ایجاد کنند که افراد، گروهها و سازمانها قبل از آن که به وسیله یک عامل خارجی مورد کنترل و نظارت قرار گیرند، خود به کنترل خود میپردازد، و از بسیاری هزینهها و اتلاف نیروها جلوگیری به عمل خواهد آمد. سازمانها خود کنترل، نوع تازهای از روابط نظارتی را به وجود میآورند و کار مدیریت در سطوح مختلف سازمانی را ساده و سهل میسازند.
هدفی که در خود کنترلی دنبال میشود، ایجاد حالتی در درون فرد است که او را بدون اعمال نظارت خارجی به انجام درست وظایف و مسؤولیتهایش متمایل میسازد. نیل به این هدف جز از طریق کار فرهنگی میسر نخواهد شد و خوشبختانه در جامعه ما به علت وجود زمینهای مساعد و مطلوب خود کنترلی از نظر اعتقادی، بهترین بستر رشد برای تحقق این مهم وجود دارد. در عصر حاضر که جوامع مختلف میکوشند تا از طریق گوناگون خود کنترلی را در سازمانهای خود تحقق بخشند، در سازمانهای ما نیز باید مدیران تلاش کنند تا با هدایت و ارشاد افراد آنان را به سوی خود کنترلی سوق دهند و با کار فرهنگی لزوم نظارتهای بیرونی را به حداقل ممکن کاهش دهند(الوانی،۱۳۸۰، صفحات۲تا۷).
۲-۱-۱۲ ویژگی های نظام نظارتی ناکارامد:
زمانی که سیستم های نظارتی نتوانند به نحو موثری به امر کنترل فرایندها و برنامه ها بپردازند، برنامه ها از مسیر خود خارج شده در نتیجه سازمان به اهداف خود نائل نمی گردد. نظامهای نظارتی ناکارامد از ویژگی های زیر برخوردارند:
نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:
نظارت بیش از حد، مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و ازادی عمل فرد را محدود می کند. به همان نسبت نظارت کمتر از حد به معنی مقررات ضعیف یا عدم وجود مقررات برای اجرای فعالیتهاست و ممکن است به کارکنان ازادی عمل مفرط داده شود. انچه باید مورد توجه قرار گیرد ایجاد تعادل منطقی و درست بین این دو نوع نظارت جهت بهینه سازی عملیات سازمان است.
نظارتهای ناهماهنگ:
مدیران باید سیستم های نظارتی خاصی طراحی کنند که با ترغیب رفتارهای مناسب در کارکنان موجب موفقیت سازمان در بلند مدت شوند. سیستم نظارتی باید بتواند علی رغم تفاوتهای فردی و نیازهای متفاوت انسانها، برای ارزیابی عملکرد افراد مختلف به کار رود و نتایج حاصل از نظارت را به طور واضح و گویا در اختیار مدیر قرار دهد.
عدم توانایی در تمایز نظارتها:
عدم توانایی در تشخیص نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف یک سازمان موجب بروز مشکلات بسیار می شود. در سیستم نظارتی باید بین نیازهای واحدهای مختلف سازمان نظیر تولید، پشتیبانی و فروش تناسب وجود داشته باشد(اصغری، ۱۳۹۰، ص ۲۳۴،۲۳۵).
۲-۲-۱ بخش دوم: مدیریت اسلامی و نظارت و کنترل در اسلام
۲-۲-۲ مقدمه
دین اسلام عبارتست از یک سلسله عقاید و احکام که پاسخگوی همه نیازهای بشر، در کلیه مراحل زندگی میباشد. در واقع دین اسلام دارای چارچوبی است که ملتها در قالب ان چارچوب در حال فعالیت هستند و به ان اصول پایبند میباشند. لذا کار کردن در این نظام دارای قالب ارزشی خاصی می باشد. مدیریت که یکی از عوامل جهت به تحقق رسیدن هدفهای هر جامعه میباشد میبایستی طوری برنامه ریزی شود که در قالب نظام ارزشی که افراد به ان پایبند هستند اداره گردد.
