ازجمله مهمترین سیستم های مؤثر بر توسعه منابع انسانی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- سیستم استخدام و نگهداری نیروی انسانی

امروزه بخشی  از تلاش  مدیران عبارت است  از یافتن  بهترین و مناسب  ترین فرد برای  یک  شغل مشخص.  برای اینکه سازمان  بعدها درگیر مشکلات ناشی از عدم تطبیق فرد و شغل در زمینه های مختلف نشود لازم است از طریق یک سیستم استخدام پویا و منعطف عمل کند انجام اقدامات ذیل می تواند درزمینه سازی سیستم فوق مؤثر باشد:

جذب  متقاضیان  واجد شرایط  و ارائه روش های  مناسب جهت  جذب این  نیرو .  بر پا کردن آزمون استخدامی به منظورشناخت قابلیت ، هوش ، نگرشهای شخصیتی وهمچنین انتخاب افراد مناسب برای ورود به سازمان(استخدام کارکنان جدید امری بسیار خطیر و مهم به حساب می آیدچرا که نیروهای جدید باید در حکم خون تازه ای دررگ های سازمان باشندو نه باری بردوش آن. به این ترتیب سازمان ازابتدا باید برروی استخدام افراد حسا سیت به خرج دهدتا افراد مناسب برگزیده شوند.  زیرا پس از ورود ، منابع زیادی  برای آموزش و تربیت  این  نیروها  صرف  می شود که اگر جواب مناسب ندهد  نه تنها منابع انسانی به هدررفته است  بلکه دفع این نیرو نیز مشکلات روانی بسیاری را در سازمان سبب می شود) ، تهیه شرح شغل و ارائه مسیر شغلی افراد در بدو استخدام و تفهیم و توجیه آنان و آشنا کردن آنها باوظایف خود ونظام های سازمان،جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات از واحدهای  سازمان به  منظور شنا خت  نیازهای  نیروی انسانی ، تهیه آگهی های استخدام.

۲- سیستم دستمزد،مزایا و جبران خدمت

نظام جبران خدمات معمولا بخشی از نظام نگهدر منابع انسانی به حساب می اید و شاید جایگاه مناسب آن در نظام نگهداری منابع انسانی می باشد ولی از انجا که اولین پدیده ای که هر متقاضی استخدام در ورود به سازمان به ان توجه کافی دارد حقوق و مزایای دریافتی در بدو ورود و حتی در طول خدمت در سازمان می باشد.

مجموعه فعالیتهای مورد نیاز جهت اثر بخشی در سیستم فوق عبارتند از :

۱- جمع آوری و طبقه بندی اطلاعات  در مورد وضعیت کار.

۲- تهیه ضوابط ، شرایط و دستورالعملهای دستمزد و مزایا براساس قوانین دولتی، حسن شهرت سازمان ، منابع مالی سازمان ، استراتژی توسعه سازمان  ،نیازمندیهای کارکنان و نتایج بررسی وضعیت کار

۳- ارتباط با سیستم ارزیابی کارایی و تأثیرنتایج ارزیابی در دریافتهای مستقیم افراد.

 

 

 

 

 

۳- سیستم تشویق و تنبیه

 هدف این سیستم به اجرا  درآوردن تشویق و  تنبیه در سازمان براساس ضوابط  مشخص و پایا ست.

در واقع هر عمل مشخص بازتاب خود را خواهد داشت ،همچنین افزایش احساس مورد توجه بودن کارکنان درسازمان ، افزایش و هدایت خلاقیت کارکنان ، افزایش مقبولیت سازمان و توان جذب و نگهداری  کارکنان خلاق ، ایجاد  نیروی  دافعه  مناسب برای کارکنان بی ثمر و بی اثر، کاهش تخلفات و اشتباهات و افزایش تعهد  از طریق سیستم  تنبیه و برقراری  نظم  و  انظباط   در  محیط کار از  اهداف دیگر این سیستم  است.

۴- سیستم ارتقا

میل به ارتقا  و موفقیت  در نهاد هر سازمان  وجود  دارد . هرگاه راه رشد  شغلی  و موفقیت  در کار مشخص و معلوم باشد خود سایقی است برای تلاش و فعالیت بیشتر . لذا  سیستم  ارتقا از ضروریات منابع انسانی است.  جلوگیری از رسوب و انجماد  کارکنان و ایجاد  فضا ی منا سب و لازم  برای رشد شغلی به منظور نگهداری کارکنان کارا ، پرکردن پست های خالی بانیروهای داخلی ، امکان رشد وترقی کارکنان ،رفع نیاز های  مادی  آنان و حفظ  سلسله مراتب  ارشد یت   در محیط کار از جمله اهداف  سیستم  ارتقا است.

۵- سیستم آموزش و بهبود توانایی

  آموزش و خود آموزی امروزه برای هر سازمانی از ضروریات است. زیرا  تغییرات سریع  محیطی  را تنها با در اختیار داشتن کارکنان آزموده  می توان تبدیل به فرصت  رشد کرد . توجه به افزایش توان کارکنان همواره می تواند سرمایه گذاری صحیحی محسوب شود که نتیجه  مطلوب در لحظات حساس برای سازمان خواهد داشت.

 

۶- سیستم تصمیم گیری

یکی از معضلات  بزرگ در سازمانها  شیوه اخذ  تصمیم و رهبری است . این مطلب ﻤﺴﺘﻘﻴﻤﺍ ًبا شیوه مدیریت ارتباط پیدا می کند و  یکی  از مهمترین فرایند ها در یک  سازمان به شمار می رود . اتخاذ  تصمیم مناسب در لحظه مناسب وباروش مناسب می تواند ضامن بقا و پویایی سازمان باشد،سیستم اخذ تصمیم باید با ساختار و  فرهنگ سازمان هم سنخ باشد ، از انعطاف برخوردار باشد  و از حداکثر مشارکت کارکنان بهره جوید.

۷-  سیستم رفاهی و پشتیبانی

خدمات گوناگونی که  میزان توجه و پشتیبانی سازمان را از کارمندان  نشان می دهد ، می تواند  در این سیستم جای گیرد . سازمان نه  تنها باید  به رفاه کارکنان توجه  کند  بلکه لازم است این احساس را در  آنها زنده کند که همواره حامی و پشتیبان آنها در لحظات سخت و همچنین تأمین کننده حقوق آنهاست(سیدجوادین وهمکاران،۱۳۸۸).

 

 

به طور کلی توسعه منابع انسانی در ابعاد زیر به ارتقا سطح کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمان منجر می شود:

۱- تلفیق نگرش کارآمدی و اثر بخشی در چگونگی کار :

برای اینکه فرآیندهای کاری و سازمانی به شکل مطلوب و بهره وری انجام شود نیازمند این است که کاربران فرآیندها به شکل معقول و مطلوبی کارآیی و اثربخشی فرآیندها را با همدیگر ادغام نمایند‏، برای این کار آنچه مهم است ایجاد نگرش تلفیقی است ، در صورتی که کارکنان فقط به کارآیی فرآیندها توجه نمایند محور توجه فرآیندها شده و تحقق هدف ها کمتر مورد توجه است و زمانی که اثربخشی ملاک عمل باشد فرآیندها کمتر مورد توجه و بازنگری قرار می گیرد. بر این اساس مجهز شدن به نگرش تلفیق کارآیی و اثربخشی فرآیندها موجب می شود که بهره وری فرآیندها افزایش یافته و در نتیجه رضایت فردی و سازمانی بهتر حاصل شود. یکی از مقوله هایی که در سازمان منجر به تولید کیفیت مداوم شده توجه به فرآیندهای کاری است‏ . تلفیق نگرش کارآیی و اثربخشی فرآیندها نیازمند آموزش بوده و کارکنان سازمانی بایستی در این زمینه پرورش یابند. یکی از ابعاد توسعه منابع انسانی در توسعه کیفیت این است که کارکنان یاد بگیرند تواماَ به کارآیی واثربخشی فرآیندها توجه و تناسب معقول و منطقی بین آنها برقرار نمایند(دعایی،۱۳۷۴).‏

 

 

 

 

۲- ایجاد مهارت حذف حرکات و فرایند های زاید کاری:

یکی از ابعاد توسعه یافتگی فردی و سازمانی این است که فرد و سازمان دائماَ به فکر حذف حرکات و فرآیندهای زاید سازمانی باشند و از این طریق راه رسیدن به اهداف سازمانی را کوتاهتر نمایند. برای مجهز

شدن به مهارت حذف حرکات و فرآیندهای زاید نیاز است که قدرت شناخت کارکنان را تقویت و آموزش های لازم به افراد داده شود. حذف حرکات و فرآیندهای زاید منجر به منطقی تر شدن فعالیت ها شده و سازمان چابک می گردد. منطقی کردن سازمان از منطقی کردن دولت نشات می گیرد و این موضوع به قدری دارای اهمیت می باشد که فرایند تحول در قالب ۷برنامه و ۴۰ طرح ملی در دستور کار دولت قرار گرفته و این برنامه ها شامل منطقی نمودن اندازه دولت ، تحول در ساختارهای تشکیلاتی دولت، تحول در نظام های مدیریتی، تحول در نظام های استخدامی ، آموزش و بهسازی نیروی انسانی دولت، اصلاح فرآیندها ، روش های انجام کار، توسعه فن آوری اداری و ارتقا و حفظ کرامت مردم در نظام اداری است. اهداف و برنامه مذکور زمانی تحقق می یابد که نیروی انسانی متخصص و پرورش یافته وجود داشته باشد به عبارت دیگر اصلاح فرآیندها و حذف حرکات زاید نیازمند پرورش منابع انسانی است(روشنی اصل،۱۳۹۱).

۳- مهارت تلفیق نگرش فرایند مدارو نتیجه مدار در سازمان

دیدگاه فرایند مدار اگر به شکل معقول به فرآیندها توجه کند پذیرفته و مقبول است ولی اگر به صورت افراطی بر فرآیندها تاکید نماید از تولید کیفیت غافل می شود، دیدگاه فرایند مدار اصالت را به فرآیندهای کاری ‏، فکری می دهد ولی نتیجه مطلوب کمتر حاصل می شود.

در دیدگاه نتیجه مدار به قیمت نادیده گرفتن فرآیندهای فکری و کاری نتیجه کیفیت مورد توجه قرار می گیرد و مسلم است که نتیجه بدون فرایند حاصل نمی شود و یا شکل نمی گیرد، با توجه به دیدگاه های

مذکور منطقی و معقول این است که دیدگاه های مذکور به شکل معقول و با تعریف معیارهای مناسب با همدیگر تلفیق شوند. تلفیق دیدگاه های مذکور ، خود به خود وجود نمی آید بلکه انسان های سازمانی با

آموزش و توسعه یافتگی می توانند آن را ایجاد نمایند ، براین اساس لازم است کارکنان سازمان در تمام سطوح سازمانی به این مهارت مجهز شوند(سعادت،۱۳۸۶).

 

۴- مهارت مدیریت و نظارت بر گلوگاه های بحران زا در فرآیندهای کاری و سازمانی:

بعضی از مواقع اثربخشی و کارایی فرآیندها تحت تأثیر بحران هایی که به وجود می آید کاهش می یابد ، به عنوان مثال توقف خط تولید به صورت غیرمتعارف ، بروز حوادث ناشی از کار، بروز آلودگی ها، غیراستاندارد شدن روند کار از جمله عواملی هستند که به شکل فرآیندی تأثیر نامطلوبی بر اثربخشی و کارآیی دارد. بحران مرحله پیچیده ای از یک کار که یک رویداد از آن عبور می کند و یا وضعیتی که در آمدن از آن مشکل است،‏ می باشد  ، در بحران نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن مختل می شود و پایداری آن به هم می خورد و به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغبیری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آید. بحران های سازمانی ناشی از بد عمل کردن فرآیندهای سازمانی است یعنی زمانی که کارهای مختلف براساس استانداردهای خود انجام نشود ، بحران شکل می گیرد.

مدیریت و نظارت بر بحران های سازمان زمانی امکان پذیر است که بتوان گلوگاه هایی که در فرآیندها بحران زا هستند را شناخت و بر آنها کنترل و مدیریت لازم را داشت.

مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها:

یکی از معیارهای کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی این است که به راحتی بتواند رضایت مشتریان را به خوشحالی آنان تبدیل و دائماً سطح آن را ارتقا داد، خوشحال نمودن مشتریان مهارتی است که کل کارکنان

مهارت خوشحال نمودن مشتریان زمانی حاصل می شود که کارکنان سازمان آموزش های لازم را طی نموده و به توسعه یافتگی رسیده باشند، شرکت های مشتری گرا می کوشند تا با سرمایه گذاری در آموزش کارکنان ارائه دهنده خدمات به آنها یاد دهند که چگونه در برابر مشتریان و خواسته های آنان واکنش (فرآیندی) مناسب نشان دهند، آموزش باید در طول دوره زندگی کاری به طور مستمر ارائه شود تا از این طریق افراد قادر به پاسخگویی به تغییرات در تکنولوژی ، فرآیندها ، مشتریان و الزامات شغلی باشند(مقیمی،۱۳۸۸).

به طور کلی مهارت خوشحال نمودن مشتری از طریق اصلاح فرآیندها به شکل زیر موجب افرایش کارآیی و اثربخشی فرآیندهای سازمانی می شود :

۱-۵ )تسریع درک انتظارات مشتری

۲-۵) ارائه خدمات سریع و بهره ور به مشتریان

۳-۵) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان

۴-۵) تعیین حد رضایت و خوشحالی مشتریان به شکل فرآیندی

۵-۵) جوابگویی سریع و منطقی به مشتریان

۶-۵) خلق ارزش های جدید برای مشتریان

 

 

 

 

 

۶ - مهارت در ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندهای کاری و سازمانی

یکی از شاخص های اثربخشی و کارآیی فرآیندهای کاری و سازمانی این است که بتوان از دل فرآیندها به مهندسی ارزش دست یافت، مهندسی ارزش به عنوان یک تکنیک کارآمد به منظور برآورده ساختن اهداف پروژه با حداقل هزینه و حفظ کیفیت دارای اهمیت است. مهندسی ارزش، کوششی سازمان یافته و گروهی برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات و خدمات به مؤسسات به منظور دسترسی به عملکرد واقعی و با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است. مهندسی ارزش نگرشی اجرایی و عملگرا همراه با تجزیه و تحلیل مساله به صورت سیستمی و نظام مند دارد.

از دیدگاه مهندسی ارزش بایستی راهکارهای جایگزین به منظور کاهش هزینه ها و ارتقای کیفیت و مطلوبیت ارائه شود و راه کارهای جایگزین نیز بایستی از دو ویژگی مهم « کارآیی » و « مؤثر بودن » برخوردار باشند. برای ایجاد مهندسی ارزش در فرآیندها لازم است ابعاد فنی و اجتماعی فرآیندها مورد بازنگری قرار گیرد. ابعاد فنی یک فرایند توصیف کننده تکنولوژی ، استانداردها و رویه ها است و بعد اجتماعی فرایند به کارکنان، مشاغل و مشوق ها اشاره دارد که هر دو این ها بایستی مورد مهندسی مجدد قرار گیرند(معصومی،۱۳۹۰).

 

 

 

 

 

 

۲-۹٫عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر بر بهبود عملکرد

عملکرد عبارت است از: نتیجه نهایی بکارگیری تلاش و کوشش که بصورت تعامل با دیگر کارکنان نمایان می شود و همچنین می توان گفت متشکل از انجام وظایفی است که شغل فرد را تشکیل می دهد و اساساً اثر خالص تلاش یک فرد است که بوسیله توانایی ها و خصوصیات او و نیز ادراک نقشی که دارد تحت تاثیر قرار گرفته و تغییر می نماید (آرمسترانگ، ۱۳۸۳).

۲-۹-۱٫عوامل موثر بر بهبود عملکرد

الف) بهره وری نیروی انسانی:

عوامل بسیاری بر افزایش بهره وری نیروی انسانی موثرند که موارد زیر از آن جمله اند:

۱-آموزش شغلی و تربیت مستمر مدیران و کارکنان

۲- ارتقای انگیزش کارکنان سازمان

۳- ایجاد زمینه های لازم به منظور ابتکار و خلاقیت کارکنان

۴- برقراری نظام مناسب پرداخت مبتنی بر عملکرد

۵- برقراری نظام مناسب تشویق و تنبیه

ب) وجدان کاری وانضباط اجتماعی

ج) تحول در سیستم ها و روش ها

د) تفاهم بین مدیران و کارکنان

ه) ساختار سازمانی و سیستم های کارآمد که هدف از این کار واکنشی مناسب نسبت به شرایط محیطی و ساده کردن تصمیم گیری است.

و) تحقیق و توسعه عامل موثر بر عملکرد، افزایش بهره وری، ایجاد و تقویت واحد تحقیق و توسعه است.

ز) ایجاد فضای روانی مناسب: فضای روانی مناسب می تواند روحیه کارکنان را بهبود بخشد و زمینه مشارکت آنان را در مسائل و مشکلات سازمان فراهم آورد و حتی خلاقیت و ابتکار را تقویت کند(صنوبری، ۱۳۷۹، ۱۱۷).

۲-۱۰٫ضرورت مشارکت کارکنان در سازمان های امروزی

نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می‌باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه‌های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد وتوسعه میسر خواهد شد. نیروی انسانی بر خلاف سایر منابع با مصرف کردن کاهش و یا مستهلک نمی‌شود هر چقدر از اندیشه و فکر بیشتر استفاده نماید بهمان اندازه توانایی اش بهبود می یابد. از طرف دیگر مشارکت یکی از نیازهای فرا مرتبه انسانها به شمار می‌رود که ریشه در فطرت بشری دارد. افرادی که در امور و فعالیتهای سازمان شرکت نمایند و از اندیشه و فکر پاک استفاده کنند علاوه بر پیشرفت سازمان در تعالی خویش نیز گام برداشته اند. برای بهبود بهره‌وری از مکانیزم‌های مختلف استفاده می‌کنند که یکی از مکانیزمهای مدیریتی، بهره گیری از تکنیک‌های مختلف مدیریت مشارکتی است. مشارکت راهکاری است که به کارکنان اجازه داده می‌شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانایی های خود بهره گیرند، فکر کنند و قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم‌گیریها مشارکت و دخالت داشته باشند. مشارکت یک فرآیندی است که طی آن کارکنان یک سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعالیتهای مربوط به خود دخالت کنند بشرطی که توان و انگیزه مناسب برای دخالت مؤثر را داشته باشند(صابر معاش و کوثری،۱۳۹۱).

 

مدیریتی مشارکتی عبارت است از عملیاتی که طی آن کارکنان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریها دخالت و شرکت می‌دهند تأکید این شیوه مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان استوار است و می‌خواهد از اندیشه ها ، نظرات و ابتکارات آنها در حل مشکلات و مسائل سازمان استفاده کند. البته نظام مشارکتی با افزایش رضایت مندی، انگیزه کارکنان را نیز بهبود می بخشد.

کارکنان با انگیزه، توانایی های بیشتری داشته و می توانند در سازمان خلاقیت و نوآوری را افزایش دهند. بزرگترین پشتوانه جهت اعمال مدیریت مشارکتی، تعهد، ایمان و اعتقاد مدیران سازمانها است. تا زمانی که مدیریت سازمان اعتقاد به مشارکت کارکنان نداشته باشد مدیریت مشارکتی تحقق پیدا نخواهد کرد.
مکانیزم های متفاوتی برای عملی کردن مدیریت مشارکتی وجود دارد که عمده‌ترین تکنیک برای مشرکت کارکنان استقرار نظام پیشنهادات در یک سازمان است.( آنکه بیشتر مشورت می‌کند کمتر اشتباه می‌کند)
نظام یا سیستم پیشنهادات ، تکنیکی است که می‌توان از فکر و اندیشه های کارکنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشکلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات کلیه کارکنان از عالیترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتکارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند کاری و یا بهبود روش های انجام کار و یا افزایش کیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلکه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد(معصومی،۱۳۹۰).

فقط به بیان مشکلات پرداخته نمی شود بلکه راه حلهای رفع مشکلات نیز ارائه می شود از این طریق کارکنان می توانند به همه امور و فعالیتهای سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یک سازمان توجه و حساسیت کارکنان را به فرآیندهای کار بیشتر کرده و باعث مشارکت بیشتر کارکنان در سازمان می شود. و با افزایش مشارکت، خلاقیت و روحیه کارکنان، راهکارهای عملی برای حل مسائل و مشکلات سازمان پیدا می‌شود.
متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشارکتی و پیشنهادات در کشور ما جایگاه خود را پیدا نکرده است. کارکنان در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داده نمی‌شوند و اگر در یک سازمانی مشارکت هم داده شوند از طرف کارکنان استقبال نمی‌شود.

شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال کارکنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات کارکنان بوده است. که نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌کرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا  برای کارکرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید کار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی که از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد، به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید که از فردای آن روز پیشنهادات از جای جای سازمان سرازیر گردد بلکه برای معتبر سازی و ایجاد یک ذهنیت مثبت تلاش کنید و آن نیز با شعار امکان پذیر نمی‌باشد بلکه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت کنید(خلعتبری،۱۳۹۱).

 

 

سرمایه فکری به عنوان یک عامل مؤثر بر عملکرد منابع انسانی

امروزه برای افـزایش عملکرد در سازمان ها استفاده بهینه از دانش وسرمایه فکری درسازمان ها می باشد که با ورود به اقتصاد دانش محور، دانش در مقایسه با سایر عوامل تولید مانند زمین، سرمایه و ماشین آلات از ارزش بیشتری برخوردار گردیده و عوامل سنتی تولید به تدریج نقش پررنگ خود را ازدست داده اند بطوری که در این اقتصاد، دانش مهمترین عامل تولید محسوب می شود و از آن بعنوان مزیت رقابتی نام برده می شود(همان منبع،۱۳۸۸)

سرمایه فکری همیشه مبهم بوده است و تعاریف مختلفی برای تفسیر این مفهوم مورد استفاده قرار گرفته است. بسیاری تمایل دارند از اصطلاحاتی مانند دارایی ها، منابع یا محرک های عملکرد به جای کلمه سرمایه استفاده کنند و آنها واژه فکری را با کلماتی مانند نامشهود، بر مبنای دانش یا غیر مالی جایگزین می‌کنند. بعضی از حرفه‌ها (حسابداری مالی و حرفه‌های قانونی) نیز تعاریف کاملاً متفاوتی مانند دارایی های ثابت غیرمالی که موجودیت عینی و فیزیکی ندارند، ارائه کرده‌اند (معصومی،۱۳۹۰).

شکل۲-۱٫ فرایند سرمایه فکری

 

۲-۱۲٫پیشینه سرمایه فکری

سرمایه‌ فکری، زاده‌ عرصه‌ علم و دانش است. هرچند این واژه در دوران تکوین خود به سر می‌برد با این‌حال این مفهوم برای نخستین بار، در سال ۱۹۹۱ مطرح شد یعنی زمانی که شرکت بزرگ سوئدی اسکاندیا شروع به اجرای مجموعه‌‌ای از روش‌های نوآورانه‌ علمی برای توجه ویژه به دارایی‌های نامحسوس خود کرد. اگر رشد قدرت سخت‌افزاری را یک شاخص مهم بدانیم، باید بگوییم که به زودی، رایانه‌‌ها به ظرفیتی معادل ظرفیت مغز انسان دست خواهند یافت.

در آن زمان چگونه می‌‌توان ارزش دارایی‌های شرکت‌‌ها را سنجید – آیا ممکن است مهم‌‌ترین دارایی‌ها همان نامحسوس‌‌ترین دارایی‌ها باشند؟ این موضوع ارزش بررسی بیشتر را دارد.

ریشه‌‌های مفهوم سرمایه‌ فکری بسیار عمیق هستند. در سال ۱۹۶۹، اقتصاددانی به نام جان کنت گالبریت برای نخستین بار از عبارت “سرمایه‌ فکری” استفاده کرد. این در حالی بود که پیش از آن، پیتر دراکر مفهوم «کارگران آگاه» را مطرح کرده بود. اگرچه سیستم‌‌های بیشتری در حال استفاده از مفهوم سرمایه‌ فکری هستند، اما هنوز هم بسیاری از افراد اطلاعی از این مفهوم ندارند(خلعتبری،۱۳۹۱).

با توجه به گذر جوامع از عصر صنعت به عصر اطلاعات، اهمیت سرمایه‌های فکری نیز در دنیای تجارت بیشتر شده است. در طول عصر صنعت، بهای تمام شده دارایی‌ها، کارخانه‌ها و تجهیزات و مواد خام عواملی بودند که برای موفقیت یک تجارت لازم بود، اما در عصر اطلاعات استفاده موثر از سرمایه‌های فکری است که معمولا در موفقیت یا شکست یک مجموعه موثر است.

اقتصاد نوین، که از پدیده اطلاعات و دانش نشأت گرفته است، نقش بسزایی در افزایش چشمگیر اهمیت سرمایه فکری در امر تحقیقات و تجارت داشته است(صابرمعاش وکوثری،۱۳۹۱).

به‌رغم اهمیت روزافزون دارایی‌های نامشهود و سرمایه فکری، هنوز اکثر سیستم‌های حسابداری، سنتی عمل کرده و قادر به محاسبه و ملحوظ نمودن کامل سرمایه فکری نمی‌باشند. این در حالی است که اهمیت افشای اقلام غیرترازنامه‌ای و دارایی‌های نامشهود در گزارش‌های سالانه، به ویژه در گزارش‌های سالانه و میان دوره‌ای شرکت‌های بزرگ و متوسط، به شدت در حال افزایش است. روس و دیگران معتقدند که سرمایه فکری را می‌توان با موضوعات دیگری چون استراتژی شرکت مرتبط نموده و ابزارهای سنجش و اندازه‌گیری آن را مهیا کرد.
اختلاف بین ارزش دفتری و ارزش بازار شرکت‌ها که همان سرمایه فکری نامیده می‌شود، به‌ویژه در شرکت‌های دانش محور، (باعث افزایش اهمیت سرمایه فکری شده است). سرمایه فکری را می‌توان اساسی ترین دارایی یک شرکت دانست.

تعاریف سرمایه فکری

با توجه به آنچه گفته شد، تعاریف مختلفی در مورد سرمایه فکری گفته شده است که در ادامه به تعدادی از آنها اشاره می‌کنیم:

1. 1. استوارت اعتقاد دارد، سرمایه فکری مجموعه‌ای از دانش، اطلاعات، دارایی های فکری تجربه، رقابت و یادگیری سازمانی است که می‌تواند برای ایجاد ثروت به کار گرفته شود. در واقع سرمایه فکری تمامی کارکنان، دانش سازمانی و توانایی های آن را برای ایجاد ارزش افزوده در بر می‌گیرد و باعث منافع رقابتی مستمر می‌شود (قلیچ لی و مشبکی، ۱۳۸۵).
   2. بنتیس[۱] سرمایه فکری را به عنوان مجموعه‌ای از دارایی های نامشهود (منابع، توانایی ها، رقابت) تعریف می‌کند که از عملکرد سازمانی و ایجاد ارزش به دست می‌آیند(بنتیس،۱۹۹۸).
   3. ادوینسون و مالون، سرمایه فکری را «اطلاعات و دانش به کار برده شده برای کار کردن، جهت ایجاد ارزش» تعریف می‌کنند(واسیل[۲]،۲۰۰۸).
   4. بنتیس و هالند، در مقاله خود در سال ۲۰۰۲، سرمایه فکری را این طور تعریف می‌کنند: سرمایه فکری ذخیره‌ای از دانش را که در نقطه خاصی از زمان در یک سازمان وجود دارد، نشان می‌دهد. در این تعریف ارتباط بین سرمایه فکری و یادگیری سازمانی مورد توجه قرار گرفته است.

1. سرمایه فکری دارایی است که توانایی سازمان را برای ایجاد ثروت اندازه‌گیری می‌کند. این دارایی ماهیت عینی و فیزیکی ندارد و یک دارایی نامشهود است که از طریق به کارگیری دارایی های مرتبط با منابع انسانی، عملکرد سازمانی و روابط خارج از سازمان به دست آمده است. همه این ویژگی ها باعث ایجاد ارزش به دست آمده به دلیل اینکه یک پدیده کاملاً داخلی است، قابلیت خرید و فروش ندارد(روس و باراسون[۳] ،۲۰۰۵).

با جمع‌بندی موارد فوق به عنوان یک تعریف کلی می‌توان سرمایه فکری را این گونه تعریف کرد: سرمایه فکری کلیه دارایی‌های نامشهود یک شرکت می‌باشد که از تفاوت ارزش بازار وارزش دفتری شرکت، خود را نشان داده، مبتنی بر دانش بوده، تحت تملک شرکت است، در ترازنامه سنتی به عنوان یک دارایی ارائه نمی‌شود، اما باعث خلق ارزش در سازمان می‌شود. مثال‌هایی برای دارایی‌های نا مشهود مطرح نمود که عبارتند از: سطح تحصیلات، مهارت‌ها و تجارب کارکنان استخدام شده در سازمان، نرم افزار کامپیوتر، پایگاه داده‌ها، کپی‌رایت‌ها وعلائم تجاری که متعلق به سازمان است، تکنیک‌های بازاریابی به‌کار گرفته شده و سیستم‌های مدیریت کیفیت، و همچنین مداخله مستقیم در شبکه‌های مشارکتی، برندها، معاهدات (موافقت‌‌نامه‌ها) با تامین کنندگان و غیره(قلیچ لی ومشبکی ،۱۳۸۵).

شکل۲-۲٫دارایی ها وبدهی های نامشهود سازمان

اما کاربرد جدید سرمایه فکری به اوایل دهه ۱۹۹۰ بر می گردد. به همین دلیل تا کنون تعریفی که مورد پذیرش همگان باشد ارائه نشده است و هر یک از صاحب نظران این حوزه با هدف ها و سوگیری های متفاوت، تعاریف گوناگونی ارائه کرده اند(خلعتبری،۱۳۹۱).

بطور کلی، محققان و دست اند کاران رشته سرمایه فکری بر روی سه جزء سازنده آن اتفاق نظر دارند:

۱-سرمایه انسانی

۲- سرمایه ساختاری

۳-سرمایه مشتری

 

 

 

اجزای تشکیل دهنده سرمایه فکری

سرمایه انسانی

سرمایه ساختاری/ سازمانی

سرمایه مشتری

 

 

 

 

 

[۱]- Bontis

[۲] - Vasile