تأمینکنندگان و مشتریان باید اهداف یکسانی داشته و در این راستا اعتماد متقابل یکدیگر را جلب کنند و مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تأمینکنندگان و آنها نیز به مشتریان خود، اعتماد کاملی داشته باشند. از سوی دیگر علاوه بر موارد فوق، تأمینکنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیرهتأمین برای دستیابی به اهداف مشترک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند.
برخی شرکتها میکوشند تا کنترل زنجیرهتأمین خود را از طریق کنترل عمومی عمودی و استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیرهتأمین (از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری) به دست آورند، اما حتی با وجود این نوع ساختار سازمانی هم ممکن است فعالیتهای مختلف و واحدهای عملیاتی ناهماهنگ باشند. لذا ساختار سازمانی شرکت باید بر هماهنگی فعالیتهای مختلف برای دستیابی به اهداف کلی تمرکز کند و از فناوریها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیرهتأمین بهره گیرد.
به طور معمول شرکتهای مختلف بر افزایش کارایی روش لجستیک روبه جلو تاکید دارند، در حالی که از لجستیک معکوس نیز میتوان برای افزایش بهرهوری سازمان استفاده کرد. فرایند لجستیک معکوس در نظر گرفتن نیازها، اطلاعات، خواسته ها، برنامهها و مراحلی است که از سوی مشتری به سوی تولیدکنندگان و تأمینکنندگان جریان مییابد.
لجستیک معکوس در واقع فرایند کالاهای عودتی و برگشتی و نحوه برخورد مناسب با این نوع اقلام و تمامی عملیات مرتبط با مصرف دوباره کالا و مواد به منظور افزایش بهرهوری، سوددهی و کارامدی بیشتر سازمان لجستیکی است. لجستیک معکوس تمامی فعالیتهای زنجیرهتأمین را که به صورت معکوس اتفاق میافتد، شامل می شود. به طور کلی لجستیک معکوس را میتوان اینگونه تعریف کرد : (انتقال دقیق، به موقع و درست مواد، اقلام و کالاهای قابل استفاده و غیر قابل استفاده از انتهایی ترین نقطه و آخرین مصرف کننده از طریق زنجیرهتأمین به واحد مناسب و مورد نظر) و یا به عبارتی: (فرایند حرکت و انتقال برای کالاها و تولیداتی است که در زنجیرهتأمین دارای قابلیت بازگشت هستند).
نباید فراموش کرد که لجستیک معکوس نیازمند تشریک مساعی خوب و نزدیک تولید، بازاریابی امور مالی، سیستمهای اطلاعاتی و منابع انسانی برای جلوگیری از تضادها و برخوردهای ناهمگون احتمالی در زنجیرهتأمین است. در لجستیک معکوس بهبود مستمر از طرق مختلفی صورت میگیرد که عبارت اند از: مصرف دوباره و به طور مستقیم که کالاها پس از تمیز شدن بدون هیچگونه تغییری به مشتریان بازگردانده میشوند. بازیافت موادی که کاربری مواد و کالاها تغییر داده شده و به مشتریان عرضه میگردد، تعمیرات، به روز رسانی دوباره، بازسازی و بهینه سازی که می تواند شامل تمامی مواد بازیافت مواد، تعمیرات و به روز کردن دوباره باشد.
برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیرهتأمین اعمال پنج عملکرد به اختصار تشریح میگردند: (عالم تبریز، رحیمی ۱۳۸۸)
عملکرد ۱: ساختار شرکای زنجیرهتأمین
طراحی زنجیرهتأمین میبایست براساس کارایی عوامل راهبردی و توجه به نیازمندیهای مشتری به گونه ای که محصولات موجود، خدمات و محصولات جدید، نیازهای مشتریان را پوشش دهند، پایهریزی گردد تا در یک دوره طولانی توسعه و بهبود کیفیت محصولات و یکپارچگی زنجیرهتأمین رقابتپذیری سازمان تضمین شود.
عملکرد ۲: پیادهسازی ارتباطات مشارکتی
این عملکرد ارتباطات زنجیرهتأمین و مشارکت با عوامل خارج از شرکت را گسترش میدهد به این ترتیب که هر تغییری در زنجیرهتأمین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده گردد.
عملکرد ۳: طراحی زنجیرهتأمین برای سوددهی راهبردی
مدیریت زنجیرهتأمین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند، اما ارتباط هر شرکت با شرکتهای خارج از آن مشکلزا میباشد و باید در مورد شرکا به موارد زیر دقت و توجه گردد:
مرکز رقابت : هدف مدیریت زنجیرهتأمین و انتخاب شرکا چه تأثیری بر اهداف رقابتی دارد ؟
انگیزه شرکا
ساختار شرکا
عملکرد ۴: مدیریت اطلاعات زنجیرهتأمین
نقش سیستمهای اطلاعاتی در اصلاح زنجیرهتأمین نباید نادیده گرفته شود. تغییرات سیستمی، فرایندها و راهکار شرکت، ساخت را تحت الشعاع قرار خواهد داد. موارد قابل توجه در این بخش به شرح زیر است:
عناصر سیستم زنجیرهتأمین
نوآوری فناورانه
استفاده از بستههای نرمافزاری
مشکلات موجود در مراحل پیادهسازی
عملکرد ۵: کاهش هزینه های زنجیره تأمین
شاخص اصلی بهبود زنجیرهتأمین، کاهش هزینه است. در عین حال پنج دلیل اصلی افزایش هزینهها عبارتاند از:
عدم شفافیت و وضوح فرایند زنجیرهتأمین
تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت
ضعف موجود در طراحی تولید
وجود اطلاعات ناقص برای تصمیمگیری
ضعف حلقههای زنجیره در ارتباط میان شرکای زنجیرهتأمین
۲-۱۷ عملکرد های مدیریت در مقابله با چالش های زنجیرهتأمین
بسیاری از تکنولوژیها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیرهتأمین مورد استفاده قرار میگیرد. دامنه پیادهسازی تکنولوژی، راههای جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سختافزار به تکنولوژی نرمافزار و اطلاعات برای سازماندهی میگذارد. همانطور که در بخش قبل گفتیم برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیرهتأمین را به پنج جز اصلی تفکیک کرده اندکه این پنج وظیفه تا اندازهای عاملی برای سازماندهی است. و مهارت و اثربخشی مدیریت زنجیرهتأمین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد، وابسته است.(نقادی، ۱۳۹۰)
۱) ساختار شرکای زنجیرهتأمین:
طراحی زنجیرهتأمین بر اساس کارهایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندیهای مشتری برای طراحی زنجیرهتأمین است، به گونه ای پایهریزی می شود که محدوده محصولات موجود، سرویسها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش میدهد. برپایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیرهتأمین پایهریزی می شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیرهتأمین، میزان رقابتپذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
۲) پیادهسازی ارتباطات مشارکتی:
این بخش به انواع مشارکتهای ضروری برای شرکت اشاره می کند. این عملکرد ارتباطات زنجیرهتأمین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش میدهد. هر تغییری در زنجیرهتأمین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود. لذا عملیات پشتیبان فرایندهای زنجیره تأمین عبارتند از:
