ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Torringtton and Hall
بهبود عملکرد فعلی، ارائه بازخور، افزایش انگیزش، شناسایی نیازهای آموزشی، شناسایی توان بالقوه، انتقال انتظارهای مدیر به کارکنان، تاکید بر بهبود مسیر خدمتی، اعطای افزایش حقوق و حل مسائل شغلی.
منابع ارزیابی عملکرد
هنگامی که معیارها و ابزارهای ارزیابی انتخاب شدند، گام بعدی این است که مشخص شود چه کسی ارزیابی ها را انجام خواهد داد. برای اکثر سازمان ها،فرایند ارزیابی یک عمل مدیریتی است که توسط سرپرستان بلافصل شاغل انجام می گیرد، اما همیشه اینطور نیست بلکه راه های دیگری به جز این روش وجود دارد که در زیل به آن اشاره می شود:
۱- سرپرستان بلا فصل
در بسیاری از سازمان ها، فرایند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان بلافصل به کار می رود. حدود ۹۵% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و رده پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم کارکنان انجام می شود. (استیفن رابینز، ۱۹۸۸ ، به نقل از بزاز جزایری ، ۱۳۸۷)
۲- خود ارزیابی
اگر افراد از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و هدف های سازمانی آگاهی داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد خود را دارا هستند.
خود ارزیابی مستلزم این است که افراد خودشان را بر اساس ویژگی ها و قابلیت هایی که دارند درجه بندی کنند و در مورد عملکرد خود اظهار نظر کنند، گرچه گاهی این اظهار نظرها اغراق آمیز خواهد بود. (بزاز جزایری، ۱۳۸۷)
۳- همکاران
ارزیابی همکاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همکاران برای
مدت زمانی نسبتاً طولانی به همان شکل باقی مانده، تغییر نکند؛ ثانیاً، وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند ، مرتبط و وابسطه به یکدیگر باشد، ثالثاً، همکارانی که عملکرد یکدیگر را اریابی می کنند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداش ها نباشند.(سعادت، ۱۳۸۶)
(۳) طرفداران روش ارزیابی توسط همکاران هم رده، معتقدند که ارزشیابی توسط همکاران، نیاز به رقابت و ایجاد جلب محبوبیت ندارد. ارزیابی همکاران در صورتی قابل اعتماد است که کار گروهی در یک دوره بلند مدت صورت گیرد و وظایف محوله نیاز به کنش و واکنش نسبی افراد داشته باشد.(دعایی ، ۱۳۷۴)
(۴) سازمان ها به دلایل زیر ارزشیابی توسط همکاران را نادیده می گیرند. (بزاز جزایری ، ۱۳۸۷)
همکاران هم درجه نسبت به ارزیابی همکار خود بی میل هستند.
• رقابت بین کارکنان برای به دست آوردن امتیازات و پاداش ها مانع از ارزشیابی توسط همکاران هم درجه می گردد.
• همکاران تمایل دارند همکار خود را در سطح پایین تر درجه بندی کنند.
• اکثر همکاران هم درجه، آموزش لازم و دانش ضروری برای ارزیابی و درجه بندی رفتار همکاران خود را ندارند.
۴- ارزیابی زیر دستان
در برخی از سازمان ها، ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکرد رئیس خویش است و دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار دارد که می تواند درباره کاردانی و اثر بخشی او قضاوت درستی داشته باشد و ارزیابی رئیس توسط مرئوس دارای این مزیت است که اولاً، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می گردد و ثانیاً، اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی البته این امر می تواند حساسیت هایی را در رئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد. در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او بجای کارایی و اثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزیابی عملکرد توسط مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحو عمل و شیوه مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخورد در اختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفق تری باشد. (سعادت ، ۱۳۸۶)
۵- ارزشیابی چند منبعی
ارزشیابی چند منبعی یا ۳۶۰ درجه در سازمان هایی که برای اصلاح و بهبود عملکرد سازمانی و فردی تلاش می کند از معروفیت بسیاری برخوردار است. یک بررسی نشان می دهد که برنامه های ۳۶۰ درجه در ۵۰۰ شرکت بزرگ، توسعه و فراگیر شده است(۲). (بزاز جزایری ، ۱۳۸۷).
هدف این نظام این است که با جستجوی بازخورد از منابع متنوع همچون روسا ،هم قطاران ،زیردستان ،اعضای گروه ،مشتریان و تامین کنندگان ،اطلاعات دقیق تر و متنوع تری در مورد عملکرد کارکنان به آن ها داده شود . (استیفن رابینز ،۱۳۸۲).
کمیته ارزشیابی
قدر بعضی از سازمان ها برای محدود ساختن بعضی از سوگیری ها در ارزیابی از قبیل: جنسیت، نژاد، سن، بومی بودن، وضع ظاهر، خور شیرینی، سیاست بازی، کمیته ارشیابی تشکیل می دهند، این کمیته متشکل از مدیران و سرپرستانی است که در مورد کارکنانی که با آنها کار می کنند نظر می دهند. این روش منبع مناسبی برای ارزیابی کارکنان خواهد بود. مزیت این روش، استفاده از نظرات افراد متعدد است.
اعضای کمیته رفتارهای گوناگو.ن فرد را مشاهده و ارزیابی می کنند. از عیب های این روش، وقت گیر بودن و کاهش نقش سرپرست مستقیم فرد است. کاربرد این روش مستلزم همکاری و ارتباط نزدیک سر پرستانی است که با رفتار کارمند یا کارگر آشنا هستند. (بزاز جزایری ، ۱۳۸۷)
۶- ترکیبی
بسیاری از سازمان ها از همه منابع مذکور بر اساس مقتضیات کار استفاده می کنند. این روش اهمیتسازمان را برای فرایند ارزیابی عملکرد نشان می دهد. کاربرد ترکیبی از چند روش، دید بهتر و واقعی تری از عملکرد را نشان می دهد. (دعایی ، ۱۳۷۴)
روش ها و فنون ارزیابی عملکرد
روش ها مختلفی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد، ولی اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولا نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. (سعادت ، ۱۳۸۶)
۱- روش مقیاسی
روش مقیاسی یکی از قدیمی ترین و متداول ترین روش هایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده می گردد. در این روش کارکنان بر اساس عوامل معینی درجه بندی می گردند. یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولا رئیس مستقیم کارکنان است، با بهره گرفتن از فرم های به خصوصی ، اقدادم به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگی هایی که باید مورد سنجش و ارزشیابی قرار گیرند درج شده است. برای کارکنان در سمت های غیر مدیریتی، معمولاً کمیت و کیفیت کار، مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری و مساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سخت کوشی و دید و نگرش فرد نسبت به کار از جمله عواملی هستند که ارزیابی می گردند؛ ولی مدیران معمولاً بر اساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت در تصمیم گیری، رهبری موثر، خلاقیت و نوآوری، تخصص، تبحر، و ثبات و سلامت روحی ارزیابی می گردند. مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شود، به شکل پیوسته یا گسسته است.مقیاس درجه بندی پیوسته خطی مدرج است که از صفر یا حداقل شروع می شود و تا حداکثر ادامه می یابد. با علامتی که ارزیاب در نقطه ای در امتداد این خط می گذار، نظر خود را اعلام می دارد. در مقیاس گسسته، ارزیاب با توجه به جملات توصیفی ارائه شده در برابر هر سوال یکی از آنها را انتخاب می کند. علاوه بر این موارد از مقیاس های درجه بندی می توان برای سنجش عوامل دیگری مانند طرز تلقی، خلاقیت، همکاری و خصوصیات شخصی نیز استفاده کرد؛ با این تذکر که این روش هنگامی از اثر بخشی بیشتری برخوردار است که د رحد امکان صفاتی انتزاعی چون وفاداری و درستی کارکنان به وسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخص های کمی، این صفات قابل اندازه گیری گردد. استفاده از روش مقیاسی هنگامی می تواند موثر باشد که ارزیاب بر اساس مدارک و شواهد واقعی و معتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه بر اساس برداشت ها و ذهنیت های خود. در روش مقیاسی، عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی می گردد. در واقع، توجه به ابعاد و جنبه های مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و سهولت طراحی و استفاده از آن است.
۲- عامل سنجی
از روش های مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان استفاده نمود. بدین ترتیب که بجای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصی خود، کارایی او را در انجام وظایف و مسئولیت های ویژه ایکه در شغلش دارد، ارزیابی می گردد. با بهره گرفتن از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم در آن، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند.
۳- روش ثبت وقایع حساس
روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیم گیری های بسیار خوب یا بد کارمندان حین انجام وظایف و مسئولیت هایشان. اگر عمل به خصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیت هایش انجام می دهد، تاثیر مهم و به سزا (چه مثبت و چه منفی) بشمار می آید. با ثبت و ضبط این وقایع، ارزیاب در خاتمه دروه ارزیابی، اطلاعات لازم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهدداشت. طبیعی است که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دروه کامل ارزیابی (مثلا یک سال گذشته) یادداشت بردارد، نه چندماه یا چند هفته آخر دوره.
چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد.
۴- روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درمورد چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می کاهد. بر عکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، می تواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده ای نیست.
۵- روش درجه بندی
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی (مثلا عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیف ترین، درجه بندی نماید. بدین ترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پایین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند.
۶- مقایسه زوجی (دو به دو)
نوعی ارزیابی به روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسان تر می نماید. در اینجا، عملکرد هر یک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می گردد. کسی که در پایان این مقایسه ها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد (یعنی کسی که دفعات بیستری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار می گیرد.
گروهی از صاحی نظران معتقدند تصمیماتی که مسئولان درباره نیروهای انسانی شاغل در سازمان اتخاذ می کنند، عملاً بر اساس این قبیل ارزیابی های مقایسه ای است ، نه ارزیابی هایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار و استانداردهای مطلق می سنجد. برای مثال، اغلب مشاهده می شود که ارتقا فرد در سازمان ، نه به علت شایستگی کامل وی، بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایفش نسبت به دیگران بوده است.
۷- توزیع اجباری
در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی، نمونه دیگری از روش ارزیابی مقایسه ای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروه های خاصی دسته بندی نماید. گروه بندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده، هر یک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید، در یکی از گروه ها جا می گیرد. برای مثال، ۱۰ درصد از کارکنان با بالاترین عملکرد در بالاترین گروه ؛ ۲۰ درصد از کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایین تر؛ ۴۰ درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی، ۲۰ درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایین تر از آن ؛ و بالاخره ۱۰ درصد از کارکنان با عملکرد بسیار ضعیف، در پایین ترین گروه قرار داده می شوند. در این روش ارزیابی، فرض بر این است که در هر گروه کار، عده ای از کارکنان ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است، چرا که امکان دارد در یک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکرد عالی، یا بر عکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند.
۸- انتخاب اجباری
در این روش، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. در این روش جملات توصیفی طوری با یکدیگر دسته بندی شده اند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد که کدام گزینه بیانگر عملکرد مناسب است. به دلیل این ویژگی ، روش مذکور معمولا در مواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روش های ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثر کارکنان به طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود.
۹- روش مقیاس درجه بندی ثابت رفتاری
این روش از دو نظر با روش مقیاسی تفاوت دارد: اولا، در اینجا باید روش مرئوس را در شغل بر اساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالی که در روش مقیاسی، کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در مقیاس درجه بندی ثابت رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیا، در کنار کار مقیاسی که برای اندازه گیری رفتار، درجه بندی شده است، مثال معینی از رفتار «خوب» ، «متوسط ، «ضعیف» و غیره نیز بر آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد. این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزشی ارزیاب را در ارزیابی کاهش می دهد و ارزیابی را مستقیما ، مرتبط با رفتار کاری فرد می نماید. طبیعی است که این روش نمی تواند همیسه و در هر شرایطی بهتر یا مناسب تر از سایر روش های ارزیابی باشد. ولی روش مناسبی برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که بر سایر روش های مقیاسی برتری دارد و باید یکی از روش های مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. علاوه بر پایایی و روایی بیشتر این روش، استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار می گیرند و ایجاد نگرشی مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی، موثر است.
۱۰-ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است، مسائل و مشکلاتی که در روش های سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود، از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جو مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد.
تعدادی از ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:
• رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیت های کار را معین می نمایند.
• مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس ، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
• رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
• بعد از آغاز کار، هر چند وقت یک بار، رئیس و مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده ، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می دهند و در صورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
• نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
• در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس بجای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد ، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسان تر به اهدافش نایل آید.
• در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مورد انتقاد قرار می گیرد، نه خود او.
مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می آید؛ زیرا از این طریق ، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع می گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به ان اهداف بسیار موفق تر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند.
بر خلاف اکثر روش های معمول ، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیت ها و اهداف بر حسب توانایی های افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تاکید، بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگی های شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می رسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم. همچنین، در حالی که در روش های معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف، تاکید بر حال و آینده است.
البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدفدر هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیر ممکن است که بتواند به شیوه مدیریت بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیم گیری ها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل می دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوء استفاده کند و اهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را بر گزیند.
گذشته از این کاستی ها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. با توجه به اینکه در این روش هدف گذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن توانایی های مرئوس و موقعیت انجام می گیرد، پس بدیهی است که در این شرایط، نمی توان استاندارد های یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود.
کارت امتیازی متوازن
در اوایل دهه ۱۹۹۰ ، موسسه نولان نورتن تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمان های آینده» انجام داد. دیوید نورتن مدیر اجرایی این موسسه و رابرت کاپلان مشاوره علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی ۱۲ شرکت، چارچوبی جامع به نام «کارت امتیاز متوازن» را معرفی نمودند. نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب و کار می دهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکت نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه «دارایی های نامشهود» یا «سرمایه فکری» سازمان ها ست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی موثر خواهد بود.
کارت امتیاز متوازن مجموعه ای از معیارهای کمی است که بر اساس استراتژی سازمان انتخاب شده و از آن به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان خارجی استفاده می شود. این ارتباطات که به یاری مجموعه ای از معیارهای گذشته نگر و آینده نگر انجام می گیرد، به سازماندر دستیابی به چشم انداز و اهداف استراتژیک کمک می کند. کارت امتیاز متوازن به عنوان سه ابزار در سازمان عمل می نماید:

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت fumi.ir

ابزار ارتباطات (با بهره گرفتن از نقشه استراتژی)