همانطور که ملاحظه شد باوجود مزایای فوق متاسفانه این تکنیک در کشور ما تا کنون گسترش نیافته است و همانطور که ذکر شد جهت انجام این مهم نیاز به فرهنگسازی وجود دارد و باید توجه نمود نمیتوان با اقدامات فوری و بدون مطالعه این کار را آغاز کرد، زیرا در صورتی‌که ابعاد و زمینه های فرهنگی آن به‌درستی شناسایی نشود، فقط در حد نامهای زیبا باقی خواهد ماند. البته سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در صدد است با اعمال آییننامهها و بخشنامهها این روش را تا حدی لازم الاجرا کند، ولی به‌نظر میرسد در صورتی که بتوان کاربرد عملی این علم را به جامعه مهندسین کشور ارائه کرد، کلیه سازمانها داوطلبانه به اعمال مهندسی ارزش در طرحهای خوداقدام کنند(شریفی میلانی، ۱۳۸۵).
اهداف مهندسی ارزش :
مهندسی ارزش می تواند باعث صرفه جویی در هزینه، کاهش زمان و بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان، قابلیت نگهداری و اجرا شوند. همچنین مهندسی ارزش می تواند برای بهبود عوامل انسانی همچون روش و رفتار، خلاقیت و کار گروهی هماهنگی را ایجاد کند. روش های مهندسی ارزش می توانند، با حذف هزینه های غیر ضروری یا غیر مجاز و بدون قربانی کردن کیفیت اجرا، استفاده از سرمایه ها، نیروی انسانی و منابع را نیز گسترش دهد. (دل ایزولا،۱۳۸۸).
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.
ارزش = کیفیت + کارکرد
هزینه
سه مولفه اصلی ارزش عبارتند از : کارکرد، کیفیت و هزینه.
به منظور رسیدن به بهترین نتایج، مهندسی ارزش باید در زودترین زمان ممکن،-پیش از اختصاص سرمایه، تائید سیستم ها، خدمات یا طراحی- اجرا شود. استفاده سریع تر از مهندسی ارزش پتانسیل صرفه جویی بسیار بیشتر می شود. (دل ایزولا،۱۳۸۸)
۲-۳) بخش دوم: برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی
۲-۳-۱) اهمیت برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها
از دیر باز شکاف میان عرصه نظر و عمل از جمله مشکلاتی بوده است که گریبان گیر موجودیت های انسانی، چه در بعد فردی و چه در بعد جمعی و سازمانی بوده است. مشکلی که اندیشمندان حوزه های مختلف فکری را بر آن داشته تا پاسخ هایی برای آن تدارک ببینند. در علم مدیریت نیز این مسئله فوق به نگرانی جدی تبدیل شده است؛ بطوریکه نتایج بررسی ها نشان می دهد، ۹۰ درصد از برنامه های راهبردی سازمان ها، در عمل با شکست مواجه می گردند و علت اصلی این امر نیز عدم ارتباط میان ساحت نظر و عمل است. بدین معنا که در ساحت نظری، ایده ها و اهداف بیان می شوند و در عرصه عمل، برنامه هایی اجرا می شوند که ارتباط منطقی و قابل سنجشی با آرمان ها و سیاست های تدوین شده ندارند. به بیان دیگر، ریشه این مشکل در عدم تنظیم و تنسیق مدلی جامع جهت ترجمه چشم انداز و سیاست ها به برنامه های عملیاتی نهفته است. (الوانی و دیگران،۱۳۸۷).
۲-۳-۲) برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های عمومی و غیر انتفاعی
امروزه در محیط فعالیت سازمان های عمومی و غیر انتفاعی، علاوه بر وجود پیچیدگی و عدم اطمینان فزاینده، شاهد تعامل و درهم تنیدگی این تحولات نیز هستیم. در شرایط کنونی تغییر در یک بخش اثرات پیش بینی نشده، نامنظم و بعضا خطرناکی بر کل محیط و سازمان بر جای خواهد گذاشت. این محیط ناپایدار و در عین حال به هم پیوسته، برخوردی متفاوت را از سازمان های دولتی و غیر انتفاعی و نهادهای مدنی طلب می کند. پیش از هر چیز برخلاف گذشته باید تفکر، عمل و یادگیری سازمان ها استراتژیک گردد. دوم اینکه سازمان ها باید به منظور وفق دادن خود با شرایط جدید، بینش و دیدگاه های خود را در قالب استراتژی های اثر بخش ارائه کنند. سوم اینکه سازمان ها باید روش ها و رویکردهای منطقی و عقلایی خود را به منظور فراهم کردن زمینه پذیرش و اجرای استراتژی ها در کلیه شئون سازمانی توسعه دهند. و در نهایت سازمان ها باید از طریق ایجاد ائتلاف های فراگیر و قدرتمند با ذینفعان خود، زمینه پذیرش و حمایت از استراتژی های مطلوب را فراهم آورند. برنامه-ریزی استراتژیک می تواند به رهبران و مدیران سازمان های دولتی و غیر انتفاعی کمک کند تا تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک نمایند (برایسون،۱۳۸۸).
رهبران و مدیران در سازمان های دولتی و غیر انتفاعی و نهادهای اجتماعی با چالش های متعدد و دشواری مواجه اند. برای مثال جریان ها و وقایع تاثیرگذار دو دهه اخیر از قبیل جمعیت ناهمگون و سالخورده، تحول در ماهیت خانواده، تغییر جهت آشکار به سوی سیاست های محافظه کارانه، کاهش و یا محدودیت ها مالیاتی، تغییرات چشمگیر در مسئولیت ها و اولویت های سرمایه گذاری دولت های ایالتی و فدرال، رونق مجدد بازار سهام پس از طولانی ترین میزان رکود در تاریخ آمریکا، کاهش فاصله بین دهک های درآمدی و افزایش مجدد آن، رشد فزاینده کاربرد فن آوری اطلاعات، تجارت الکترونیک و دولت الکترونیک، تعریف ماهیت کار و تعریف دوباره مشاغل، کاهش شدید سرمایه اجتماعی و احساس نارضایتی عمومی شهروندان و . . . بخشی از این موضوعات می باشد. این جملات بیان کننده وضع موجود جهان پیرامون ماست. سازمان هایی که تمایل دارند در این جهان در عرصه رقابت باقی بمانند، باید در مقابل چالش های جهانی واکنش مناسب نشان دهند. واکنش آنها از انجام بهتر فعالیت های فعلی تا تغییر عمیق در راهبردهای سازمانی متغیر است(برایسون، الستون، ۱۳۸۹). مسئله دیگر که باید به آن توجه کرد این است که امروزه مرز بین بخش های عمومی، خصوصی و غیرانتفاعی نیز به تدریج کمرنگ شده است. حق حاکمیت ملی به درون شرکت های چند ملیتی، سازمان ها و اتحادیه های بین المللی رسوخ کرده است و حکومت ها بدنبال کوچک سازی حجم دولت ها و برون سپاری فعالیت ها می باشند. تقسیم قدرت و محو شدن مرزها میان بخش های عمومی و خصوصی باعث ایجاد فضایی شده که میلوارد[۶۳] و همکارانش آن را دولت هاله ای[۶۴] نامیده اند. حذف این مرزها در جهان کنونی بدان معناست که هیچ سازمان یا موسسه ای مسئولیت کامل یک فعالیت را بر عهده نخواهد داشت؛ و در عین حال نیز نمی تواند منکر نقش تاثیرگذار خود بر روی عناصر فعال جامعه باشد. این ابهام فزاینده در قلمرو قدرت، در پیوند با جریانات و وقایعی که پیشتر ذکر آن گذشت، سازمان های دولتی، غیر انتفاعی و نهادهای مدنی را وادار می کند تا بر خلاف گذشته تفکر، عمل و یادگیری خود را استراتژیک نمایند (برایسون،۱۳۸۸).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
۲-۳-۳) معرفی دفاتر پیشخوان خدمات دولت[۶۵]
دفاتر خدمات ارتباطی ساختار اصلی خود را از سال ۷۸ با عنوان دفاتر امور مشترکین و ارائه خدمات تلفن سیار آغار کردند. این دفاتر با استاندارهای مشخص و در شرایط عدم وجود رقابت با سایر اپراتورها پا به عرصه وجود گذاشت. وجود تقاضای بالا برای سیم کارت و نیاز به دسترسی خدمات در این دوران برای متقاضیان را می توان یکی از عوامل طلائی دوران فوق برشمرد(کتابچه راهنمای دفاتر پیشخوان). بی شک عدم وجود خدمات الکترونیکی در این دوران مزیتهای بیشماری را برای دفاتر محقق کرده بود. در سال ۱۳۸۲ اولین دفتر خدمات ارتباطی با ارائه پنج سرویس که دفاتر را ملزم به ارائه حداقل سه سرویس آن بودند کار خود را آغاز کردند. خدمات قابل ارائه در این دفاتر عبارت بودند از پست، پست بانک، تلفن راه دور،خدمات تلفن همراه و خدمات بار هوائی پیام. با توجه به عدم ارائه مناسب خدمات هواپیمائی و پست بانک عملا در دفاتر سه خدمت دیگر ارائه می شد. دفاتر در سال ۱۳۸۶ با تعداد تقریبی ۱۵۰۰ دفتر از اقتصاد متوازنی برخوردار بودند. لیکن از این سال دچار یک تحول کمی شدند که اقتصاد دفاتر را دچار تهدید نمود. راهبری دفاتر در استانها توسط کارگروه استانی و زیر نظر شرکت پست جمهوری اسلامی به انجام می رسید و نماینده دفاتر در این کمیته صرفا یک ناظر بود(همان منبع).
عکس مرتبط با اقتصاد
دفاتر پیشخوان خدمات دولت و بخش عمومی غیر دولتی کشور
از سال ۱۳۸۷ و پس از پنج سال پیگیری آئین نامه دفاتر پیشخوان خدمات دولت با پیگیری کانون کشوری دفاتر و ذیل اصل ۴۴ قانون اساسی توسط پنج وزیر عضو ستاد مدیریت حمل و نقل و سوخت کشور در جهت واگذاری امور به بخش خصوصی به تصویب رسید. در ابتدای سال ۱۳۸۸ با ابلاغ ستاد مدیریت حمل و نقل و سوخت کشور به استانداریها عملا کارگروه های استانی از شرکت پست منتزع و به استانداری هر استان به عنوان بالاترین مقام اجرایی استان سپرده شد. ترکیب کارگروه استانی عبارت است از نماینده استاندار، نماینده سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی و نماینده تشکل صنفی در هر استان با حق رای(همان منبع).
انجمن های استانی
با توجه به اعمال سلایق شرکت های خدمات دهنده و گاها بروز مشکلاتی که نیازمند مرجعی فارغ از دستگاه دولتی بود و همچنین لزوم هماهنگی دفاتر توسط یک مرجع داخلی و از جنس خود موجب شد تا رفته رفته خلاء یک انجمن صنفی احساس شود و پس از بررسی در ساختارهای موجود مانند انجمن های زیر مجموعه اداره سازمان های کارگری و کارفرمایی ذیل اصل ۱۳۱ قانون کار و امور اجتماعی رفتند. در عین حال در آئین نامه مصوب دفاتر تاکید تشکیلات مورد تائید بر اساس تشکیلات زیر مجموعه وزارت کار و امور اجتماعی و ذیل اصل ۱۳۱ قانون کار می باشد(همان منبع).
کانون کشوری دفاتر
از آنجایی که میزان مکاتبات تشکلهای صنفی و مشکلات مبتلا به آنها لزوم ایجاد یک تشکل منسجم را در سطح کشور ایجاب می نمود و از سویی تغییرات متعدد در ساختار وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات، حوزه مسئولیت دفاتر را دائما دچار تغییر و تحول می نمود و در نهایت این تشکل با مشاوره های انجام شده با وزارت کار و امور اجتماعی به کانون سراسری انجمنهای کارفرمایی دفاتر خدمات ارتباطی و همراه کشور تبدیل شد و در سال ۱۳۸۴ کانون فوق در اداره کل سازمان های کارگری و کارفرمایی وزارت کار و امور اجتماعی به ثبت رسید. این تشکل در سال ۱۳۸۹ به کانون انجمن های صنفی دفاتر پیشخوان خدمات دولت و بخش عمومی غیر دولتی کشور تبدیل شد(همان منبع).
شکل ۵ – چارت تشکیلاتی دفاتر پیشخوان
کانون دفاتر پیشخوان خدمات دولت و بخش عمومی
انجمنهای صنفی دفاتر پیشخوان دولت استان
انجمنهای صنفی دفاتر پیشخوان دولت استان
انجمنهای صنفی دفاتر پیشخوان دولت استان
انجمنهای صنفی دفاتر پیشخوان دولت استان
انجمنهای صنفی دفاتر پیشخوان دولت استان
دفاتر پیشخوان خدمات دولت
دفاتر پیشخوان خدمات دولت
دفاتر پیشخوان خدمات دولت
دفاتر پیشخوان خدمات دولت
دفاتر پیشخوان خدمات دولت
(منبع : کتابچه راهنمای دفاتر پیشخوان)
چشم انداز و ماموریت پیشخوان
چشم انداز :
دسترسی آسان، در هر زمان و در هر مکان با دفاتر پیشخوان(همان منبع)
ماموریت :
عرضه خدمات دستگاه های دولتی و بخش عمومی غیردولتی از طریق دفاتر پیشخوان با بهره گیری از فناوری های نوین
ایجاد بستر عرضه خدمات مدیریت شده شهروندان به شهروندان
خدمات رسانی برتر، نوین و کیفی به منظور ارتقای سطح رضایتمندی و اعتماد مردم
آموزش و فرهنگ سازی در استقرار دولت الکترونیک و خدمات الکترونیکی
ایجاد زیر ساخت ها و توسعه فرهنگ استفاده از پرداخت الکترونیکی
ایجاد زیر ساخت ها و توسعه خدمات بیمه ای
ایجاد و بهره برداری مرکز تماس ملی پاسخگویی (تلفنی و الکترونیکی)
جذب، آموزش و ارتقای سرمایه های انسانی دفاتر پیشخوان در سراسر کشور
ایجاد بستر و بهره برداری از شبکه تبادل ونقل و انتقال کالا
ارائه مشاوره خدمات حقوقی و قضایی
عرضه خدمات قابل ارائه به اتباع ایرانی در خارج از قلمرو حاکمیت سرزمینی
ایجاد شبکه فراگیر تبلیغاتی مبتنی بر ابزارهای نوین
