شکل (۲-۲): حوزه‌های هوشمندی رقابتی
منبع: (Rouach & Santi,2001)
۲-۱-۲-۷- فرایند هوشمند‌ سازی رقابتی
به عقیده‌ی انجمن متخصصان هوشمندی رقابتی، این فرایند موثر در طول یک چرخه‌ی مستمر به نام چرخه‌ی هوشمندی رقابتی حرکت می‌کند. خروجی اصلی این فرایند، توانایی تصمیم‌گیری پیشگرایانه است که منجر به تصمیم‌گیری راهبردی و رهبری بازار می‌شود.
چرخه‌ی هوشمندی رقابتی ریشه در فرایند کلیدی مبحث (KIT)[24] دارد. این فرایند ایجاد شد تا، هدایت‌گر فرایند هوشمندی رقابتی(مدیر CI) بتواند به طور همزمان نیازهای مدیریت ارشد و همچنین نیازمندی‌های کلیدی سازمان در حوزه‌ی هوشمندی را شناسایی و رتبه بندی کند. در فرایند KIT تعیین می‌شود که چگونه واحد هوشمندی رقابتی می‌بایست تحقیق نماید و نتیجه‌ی آن به چه کسی تحویل داده شود. اساسا هدف KIT شناسایی نیازهای مدیران در زمینه‌ی هوشمندی است که اطلاعات مورد نیاز می‌تواند از بخش‌های اداری سازمان یا نمایندگان دولتی فراهم آید(McGonagle,2007). منابع مختلف نشان می‌دهند که به طور کلی استاندارد پذیرفته شده برای چرخه‌ی هوشمندی رقابتی شامل مراحلی از قبیل: برنامه‌ریزی و تمرکز، جمع‌ آوری، تحلیل، انتقال، فرایند و ساخت و اگاهی و فرهنگ سازمانی می‌باشد(Thomas,2000).
مرحله‌ی اول: برنامه ریزی و تمرکز[۲۵]
این مرحله نیازمند‌ی‌های سازمان را از لحاظ این که چه اطلاعاتی، چرا و چه وقت مورد نیاز است، معین می‌کند. تمرکز اصلی این مرحله بر مسائلی می‌باشد که برای مدیریت ارشد سازمان اهمیت زیادی دارد(Bose,2008). این امر نیازمند کار با تصمیم‌گیرندگان جهت کشف نیازهای هوشی آن‌ ها و سپس برگرداندن این نیازها به نیازمندی‌های هوشی خاص آن‌ ها یا فرایند کلیدی مبحث هوشمندی(KIT) می‌باشد. این مرحله به مجموعه‌ای از منابع لازم برای فرایند یا پروژه هوشمندی، همچنین برای هدف گذاری و نتیجه‌گیری از یافته‌ها نیازمند است. در این مرحله اطلاعاتی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که برای تصمیم‌گیری مدیریت در شرایط عدم اطمینان ضروری است(Dishman & Calof,2008).
بازیکنان اصلی در این فرایند، تصمیم گیرندگان و اعضای تیم هوش رقابتی می‌باشند. تصمیم گیرندگانی که بیشتر به فرایند هوشمندی رقابتی در تصمیم گیری های خویش نیازمندد، شامل مدیران استراتژیک، اجرایی، مدیران خط تولید و نیروی فروش می‌باشند. تیم هوشمندی رقابتی به عنوان بخشی رسمی در سازمان به منظور مدیریت فرایند هوشمندی رقابتی وشناسایی نیازهای هوشی سازمان ایجاد می‌شود(Kahaner,1996).
نیازمندی‌ها باید کاملا واضح وشفاف باشند. گام بعدی پس از شناسایی نیازمندی‌ها توسط تیم هوشمندی رقابتی، تبدیل نیازمندی‌های هوشمندی به نیازهای اطلاعاتی می‌باشد. بعضی از این اطلاعات ممکن است موجود باشد. تیم هوشمندی رقابتی باید مشخص کند چه اطلاعات دیگری مورد نیاز است و جهت دستیابی به آن اطلاعات تلاش نماید.
برنامه ریزی هوشمندی رقابتی نه تنها اغازگر فرایند هوشندی رقابتی است، بلکه شامل مدیریت پایان فرایند هوشمندی رقابتی است تا مشخص نماید که آیا این فرایند به مطلوب خود رسیده است یا خیر(Nasri,2011).
مرحله‌ی دوم: جمع‌ آوری اطلاعات[۲۶]
این مرحله شامل شناسایی همه منابع بالقوه اطلاعات و سپس تحقیق و جمع آوری داد‌ه‌ها و اطلاعات صحیح از نظر قانونی و اخلاقی، از همه منابع در دسترس و قرار دادن آن در یک فرم منظم می‌باشد.
نویسندگان سه نوع اطلاعات را از یکدیگر تمیز داده اند:
۱٫اطلاعات سفید: اطلاعاتی که منابع آزاد دارند. این اطلاعات به طور عمومی در اسناد، نشریات و غیره وجود دارد. هم اکنون این نوع اطلاعات به وفور در پایگاه داده‌های الکترونیکی واینترنت یافت می‌شود.
۲٫اطلاعات خاکستری: این نوع اطلاعات در حیطه‌های خصوصی قرار دارد. اسناد تجاری یا بعضا آنچه شرکت‌ها منتشر می‌کنند و مورد غفلت آن‌ ها واقع می‌شود از زمره‌ی این اطلاعات است. متصدیان فروش شرکت، این هوشمندی را با مشاهده‌ی بنگاه رقیب و ملاقات با کارکنان آن کسب می‌کنند.
۳٫اطلاعات سیاه: این اطلاعات داده‌هایی را که از طریق غیر قانونی بدست آمده است را شامل می‌شود. دسترسی به اطلاعات ممنوع می‌باشد. این اطلاعات از طریق سرقت کامپیوتری یا استراق سمع قابل دسترسی است.
همان‌طور که در شکل(۲-۴) نشان داده شده است، اطلاعات سفید حدود ۸۰ درصد داده‌های جمع آوری شده و اطلاعات خاکستری ۱۵ درصد را به خود اختصاص داده اند(Rouach and Santi,2001).
در این مرحله جستجو و ترکیب اطلاعات با بهره گرفتن از منابع اولیه و ثانویه صورت می‌گیرد. منابع اولیه و ثانویه عبارتند از:

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت fumi.ir

منابع اولیه:

– مصاحبه؛
– ایجاد ارتباط با کارکنان سایر قسمت‌ها؛
– کنفرانس‌ها، نمایشگاه‌ها، سمینارها.

منابع ثانویه:

-اینترنت؛
– روزنامه و مجلات چاپ شده؛
– پیشینه‌شرکت؛
– پایگاه داده‌های معتبر؛
– مطالعات و تحقیقات؛
– تحقیقات گذشته؛
– استفاده از دستاوردهای سمینارها، نمایشگاه ها و کنفرانس‌.
۲۰% ۸۰%
اطلاعات سری اطلاعات داغ اطلاعات سرد
اطلاعات خاکستری
اطلاعات سیاه
اطلاعات سفید
اطلاعات سیاه اطلاعات خاکستری

هوشمندی رقابتی

شکل(۲-۳): رده بندی بر اساس نوع اطلاعات
(Rouach and Santi,2001)

اطلاعات رقابتی

علیرغم پیچیدگی فزاینده ابزارها و شیوه های دستیابی به هوش رقابتی هنوز سازمان یا واحد داخلی هوش رقابتی هر شرکت یا کسب وکاری مهم‌ترین نقش را در این زمینه بازی می‌کند. چنین واحدی مسئول جمع آوری، ارزیابی و تحلیل داده های خام، تهیه، ارائه و ترویج هوش رقابتی است. این واحد می‌تواند خودش به تنهایی تمام فعالیت‌ها را به انجام برساند و یا این‌که بخشی از آن‌ ها را به پیمان‌کاران بیرونی واگذار کند. در این حال واحد هوش رقابتی مسئول اصلی تصمیم گیری پیرامون واگذاری مسئولیت جمع آوری داده و تحلیل و ارزیابی آن‌ ها است .در این زمینه عمده ترین روش‌های دستیابی به اطلاعات عبارتند از: منابع چاپی، منابع و پایگاه های اطلاعاتی اینترنتی، مصاحبه ها، نظرسنجی‌ها و مشاهدات مستقیم. همچنین می‌توان از گروه‌های تخصصی علاقمند(مانند کارشناسان، انجمن‌های تجاری، گروه های مصرف کننده)، منابع بخش خصوصی از قبیل) رقبا، عرضه کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان)، رسانه‌ها مانند
( مجلات، روزنامه‌ها، بنگاه‌های خبری، گزارش‌های مالی) و سایر منابع اطلاعاتی به خوبی بهره گرفت .تمام ابزارها و شیوه‌ها برای اهداف گوناگون هوش رقابتی متناسب نیستند. تشخیص نیازهای هوش رقابتی و تعیین متناسب‌ترین ابزار و روش‌ها بر عهده واحد هوش رقابتی است. حتی ممکن است که شرکتی کار جمع آوری داده های خام را به یک شرکت مشاور هوش رقابتی واگذار کند .در این زمینه عوامل مختلفی از قبیل نیازهای هوش رقابتی، محدودیت های زمانی، محدودیت‌های مالی، محدودیت منابع انسانی و غیره دخالت دارند. به طور مثال، زمانی که استفاده از منابع چاپی نیازمند هزینه کمتری است، بهره گیری از منابع اینترنتی با سرعت بیشتری انجام می‌شود. در حالی‌که نظرسنجی‌ها اطلاعات بسیاری را پیرامون محصولات و رقبا به همراه دارند، در یک نمونه گیری محدود برای دستیابی به چشم اندازی عمیق، مصاحبه‌ها اولویت بیشتری دارند. از این رو در تصمیم‌گیری پیرامون نوع ابزار و روش مورد استفاده عامل انسانی و قضاوت وی نقش اساسی دارد.
اطلاعات هوشمندی رقابتی از چهار منبع به دست می‌آیند که عبارتند از:

افراد شناخته شده

اطلاعات عمومی

تجربه‌ی شخصی

منابع مستقیم

سوالات متعددی توسط هر یک از این منابع پاسخ داده خواهند شد. سازماندهی اطلاعات به این روش در به موفقیت رساندن تلاش‌های سازمان در جستجوی هوشمندی رقابتی یاری خواهد رساند.
۱-افراد شناخته شده
افراد شناخته شده آسان‌ترین منبع اطلاعاتی هستند و با ارزش‌ترین منبع یک شرکت نیز کارکنان آن است. در ذهن کارکنان یک شرکت دانش منحصر به فردی درمورد مشتریان، رقبا، محصولات و تکنیک‌ها وجود دارد. همچنین،اطلاعات نیروی فروش برای متخصصان هوشمندی رقابتی ضروری است. کارکنان هر سازمانی اطلاعاتی دارند که این اطلاعات جهت ایجاد مزیت رقابتی باید شناسایی، جمع‌ آوری و مدیریت شوند. علاوه براین، افراد نسبتا زیادی هستند که با کارکنان سازمان در ارتباط هستند. این افراد شامل دوستان، خانواده، همکاران و غیره می‌باشند(Johns et al,2010).
۲-اطلاعات عمومی
از طریق کسب اطلاعات عمومی نیز پاسخ به سوالات متعددی میسر خواهد شد. نقاط قوت و ضعف خارجی یک سازمان را می‌توان از طریق منابع اطلاعاتی عمومی شناسایی نمود. موقعیت یک شرکت یا شاید استراتژی‌های بازاریابی یک شرکت را می‌توان با سرزدن به وب سایت شرکت مشخص نمود. سرمایه‌گذار با بررسی تب ارتباط با سرمایه‌گذار در وب سایت، می‌تواند متوجه شود که در آن شرکت چه می‌گذرد. اطلاعات عمومی در مورد رقابت به طور گسترده‌ای در دسترس است و این سازمان است که باید بداند کجا به دنبال اطلاعات رقابتی بگردد. نمونه‌هایی از منابع اطلاعات عمومی عبارتند از: وب‌ سایت‌ها، مشتریان رقبا، مطبوعات منتشر شده، مقالات منتشر شده، نمایشگاه‌های تجاری، مطالعات موردی و غیره. کتابخانه و اینترنت نیز منابعی عالی از اطلاعات رقابتی می‌باشند. اطلاعاتی که از منابع عمومی جمع‌ آوری می‌شوند به شرکت تصویر صحیحی از رقابت ارائه داده و شرکت را قادر به ارزیابی هر رقیب می‌نمایند(همان منبع،۲۰۱۰).
۳-تجربه‌ی شخصی
بسیاری از اوقات بهترین راه برای درک رقابت، داشتن تجربه‌ی شخصی دست اول با رقبا می‌باشد. ممکن است شرکت تمایل به دانستن طیف گسترده‌ای از محصولات و خدماتی داشته باشد که رقیب ارائه داده است. بهترین راه برای دریافت این اطلاعات تجربه‌ی شخصی دست اول می‌باشد. شرکت می‌تواند کارکنانی که قبلا در شرکت‌های رقیب یا شرکت‌هایی که قبلا به طور انحصاری در این رقابت فعالیت داشته‌اند، را استخدام کند. به این شیوه شرکت دارای منابع ارزشمندی جهت دریافت اطلاعات خواهد بود. از دیگر منابع ارزشمند جهت کسب اطلاعات می‌توان به مشتریان رقبا اشاره کرد. مشتریان تمایل بیشتری جهت در اختیار گذاشتن اطلاعات خود دارند، زیرا خواهان کمک به دیگران جهت رشد و پیشرفت کسب و کارشان می‌باشند.
۴-منابع مستقیم
بهترین شیوه‌ی کسب اطلاعات، منابع مستقیم می‌باشد. هنگامی که یک سازمان به یک سری از اطلاعات نیاز دارد ابتدا باید بفهمد که چه تعداد شرکت مشتاق به اشتراک گذاشتن اطلاعات می‌باشند. یک راه جهت کسب اطلاعات از این شیوه، در پروژه‌هایی است که شرکت با دیگر رقبا در حال انجام است(همان منبع،۲۰۱۰).
مرحله‌ی سوم: تحلیل اطلاعات[۲۷]
در این مرحله اطلاعات نامرتبط و از هم گسسته، به هوشمندی تبدیل می‌شود. این مرحله ترکیبی از علم و هنر است. اطلاعات ساده پس از تجزیه و تحلیل به تولید هوشمندی منجر می‌شود. این مرحله قلب فرایند هوشمندی رقابتی بوده و شامل تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌ آوری شده برای تعیین الگوها و ارتباطات موجود در آن می‌باشد(Viviers et al,2005). این تجزیه و تحلیل‌ها، برنامه ریزی و تصمیم‌گیری را بهبود داده و منجربه توسعه‌ی راهبردهای موثر در خلق مزیت رقابتی پایدار می‌شوند. در شکل (۲-۴) که به هرم حوزف رودنبرگ معروف است، نشان داده می‌شود که چگونه با ارزش افزایی به اطلاعات ساده در لایه‌های پایین هرم، در نهایت هوشمندی تولید می‌شود.

شکل(۲-۴): هرم حوزف رودنبرگ
(محمدنژاد،۱۳۸۱)
گیبنز و پری اسکات (۱۹۹۶) معتقدند که دو دامنه‌ی اصلی هوشمندی رقابتی، تحلیل داخلی و خارجی شرکت است. تحلیل خارجی شامل سه مفهوم تحلیل محیط کلان، تحلیل صنعت و خواسته‌های ذینفعان است و تحلیل داخلی شرکت نیز شامل سه تحلیل است: مهارت‌های سازمانی، منابع، توانایی‌ها. (Gibbons & Prescott, 1996).
این دو تحلیل اصلی چارچوبی استراتژیک را نشان می‌دهند که می‌توانند به متخصصان هوشمندی رقابتی کمک کنند تا تحلیل کنند چگونه پویایی‌های کسب و کار داخلی و خارجی بر محیط رقابتی و فرایند تصمیم‌گیری آن‌ ها تاثیر می‌گذارد. با این حال، با توجه به اینکه داده‌های بسیار با ارزشی در منابع غیر رسمی داده‌ها پنهان شده‌اند، این چارچوب هوشمندی رقابتی ممکن است از برخی از داده‌ها یا سیگنال‌های ضعیف در فرایند تصمیم‌گیری کلیدی چشم پوشی کند. متخصصان هوشمندی رقابتی به منظور تحلیل داده‌ها و سیگنال‌ها همراه با دقت و اطمینان باید زمان بکاربردن هر یک از روش‌های تحلیل نرم و سخت را بدانند(Lee,2003).
۱-روش‌های تحلیلی نرم
روش‌های تحلیلی نرم مبتنی برعلوم رفتاری و تئوری‌های اجتماعی-فرهنگی در زمینه‌ی عوامل انسانی هستند، که متخصصان هوشمندی رقابتی در این روش‌ها می‌توانند از طریق مشاهده و یا تعامل، بررسی‌های خود را انجام دهند. روش‌های تحلیلی نرم معمولا ساختار نیافته و مربوط به بعد روانی هستند. هوشمندی انسانی، رفتار انسانی، ویژگی‌های شخصیتی تصمیم‌گیرندگان کلیدی، احساسات آن‌ ها، ارزش‌های آن‌ ها و اعتقادات آن‌ ها بر چگونگی خروجی‌های پروژه‌های هوشمندی رقابتی تاثیر گذار خواهد بود. این تعجب آور است که در بسیاری از مطالعات پژوهشی هوشمندی رقابتی بر ویژگی‌های شخصیتی تصمیم‌گیرندگان کلیدی تاکید نشده است(Powell & Allgaier,1998).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی