۱-۲مقدمه

مؤسسات و سازمانها و دستگاه های اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین‌المللی عمل می‌کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب‌رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می‌شود. کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین‌کننده و حیاتی تحقق برنامه‌های توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و تولید محصولات متعدد و تامین هزینه‌ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است. درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاه های اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می‌شود. در بخش غیردولتی نیز موجب ارتقای مدیریت منابع، رضایت‌ مشتری، کمک به توسعه ملی، ایجاد قابلیت‌های جدید، پایداری و ارتقای کلاس جهانی شرکتها و مؤسسات می‌شود.

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

سنجش و ارزیابی عملکرد از گذشته های بسیار دور مورد توجه سازمانها بوده است. امروزه با توجه به رشد و اهمیت فزاینده سازمانها در اجتماع، ارزیابی عملکرد سازمانها و مدیران در سازمانها مطرح می باشد و یکی از عوامل مهم موفقیت در نظامهای مختلف به خصوص نظامهای آموزشی و تربیتی بوده است. تلاش صاحبنظران همیشه بر این بوده است که از ابزار سنجش معتبر در امر ارزشیابی بهره جسته و با بهره گرفتن از نتایج آن به عنوان پایه و مبنایی جهت برنامه ریزی برای رفع نواقص و ارتقاء و پیشرفت این نظام ها بهره برداری کنند . امروزه اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد آن چنان محرز گردیده که در هر نظام و دستگاه اداری به عنوان امری ضروری و اجتناب ناپذیر مطرح و لازمه یک مد یریت صحیح و پویا به شمار می رود(موتمنی،۱۳۸۱).
وجود یک الگوی مناسب و کاربردی برای ارزیابی عملکرد بیمارستان ها می تواند بالقوه به پاسخگویی ،ارتقاء کیفیت خدمات و افزایش رضایت مشتری ها بیانجامد (ویلارد[۱۴]وهمکاران،۲۰۰۵).
زمانی که عملکرد بیمارستانی ارزیابی نمی شود، هر ادعایی در رابطه با وضعیت خدمات آن ، ادعایی غیرقابل اثباتی است. جایی که عملکرد بیمارستان ارزیابی و سنجش نمی شود، به طور حتم برای بهبود آن نیز اقدامی نخواهد شد، (برویچ[۱۵]،۱۹۹۸). بنابراین ارزیابی و بهبود عملکرد ، دو روی یک سکه می باشند که اقدام برای اولی، تغییر در دومی را نیز به دنبال خواهد داشت. نبود یک نظام ارزیابی عملکرد کارآمد ، پاسخگویی بیمارستان ها و بهبود عملکرد آن ها در سطح کشور را معطل گذاشته است. دو دهه پیش طراحی نظام ارزیابی عملکرد یک نوآوری صرف تلقی می شد، در حالی که امروز طراحی نظام ارزیابی عملکرد به یک ضرورت و اقدام فوری تبدیل شده است (گرونه و همکاران ۲۰۰۸ ومینویله وهمکاران[۱۶]۲۰۰۸). با این وجود سنجش ،ارزیابی و بهبود عملکرد بیمارستان بر خلاف ظاهر، کارآسانی نمی باشد (اسمیت والیا[۱۷]س،۲۰۰۸).
ارزیابی عملکرد عبارت است از: «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات»(نلی وهمکاران[۱۸]،۱۹۹۵) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
۱ – اهداف استراتژیک : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست.
۲ـ اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است.
۳-اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان های تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (کاپلان ونورتون[۱۹]،۱۹۹۵).
حسابداری
ازارزیابی تعاریف متعددی شده است.که عبارتنداز:
آزمایش تجربیات به طور عینی، منظم و با دقت به منظور حفظ عملکرد در یک سطح معین یا بهبود بخشیدن به آن.
کرونباخ، تعریف ساده ای از ارزیابی ارائه می دهد که عبارت است از«گردآوری و استفاده از اطلاعات برای تصمیم گیری درباره برنامه ها» ( بازرگان وبولا۱۳۶۲).
ماروین آلکین ارزیابی را چنین توصیف می کند که عبارت است از«فراگرد تشخیص حیطه های تصمیم گیری مورد نظر، انتخاب نوع اطلاعات مناسب، گردآوری، تلخیص و تحلیل اطلاعات به منظور تهیه گزارش مناسب برای تصمیم گیری درباره انتخاب گزینه های مورد تصمیم گیری» (بازرگان، ۱۳۶۲).
ارزیابی باید بر کارکردهای گوناگون نظام دانشگاهی اشراف داشته باشد. به عبارت دیگر، نظام ارزیابی دانشگاهی به عنواه یک زیر نظام از نظام دانشگاهی، باید از ابتدای اندیشیدن درباره طرح یک دانشگاه، طراحی و استقرار یابد، تا بتوان از تحقق رسالت، مأموریت و هدف های ویژه دانشگاه اطمینان یافت. این امر در صورتی انجام خواهد شد که نظام ارزیابی دانشگاهی درباره مطلوبیت عوامل درونداد، فرایند و برونداد، بطور مستمر قضاوت به عمل آورد و حاصل آن جهت بهبود امور(آموزشی، پژوهشی و…) مورد استفاده تصمیم گیرندگان قرار گیرد (بازرگان، ۱۳۷۴).
نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمان های مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها ، کمک به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی کرده و محدودیتها و مزیتهای هر یک را بر می شمریم.
● مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
۱ـ اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
۲ـ کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
۳ـ کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
۴ـ بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵ـ کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
۶ـ نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
۷ـ سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
گرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگرمدل بی توجهی به مشتریان سازمان است (تانگن[۲۰]،۲۰۰۴).
● ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد(نلی وهمکاران،۲۰۰۰).
● مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی که اتعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.
● هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند ( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند (تانگن،۲۰۰۴).
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (گالیانی وهمکاران[۲۱]،۱۹۹۷).

مراکز کاری
سیستمهای عملیاتی کسب و کار
واحدهای کسب و کار
شکل ۲-۱: هرم عملکرد
● کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته استBSCپیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ،پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.
۱ـ نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)
۲ـ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
۳ـ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
۴ـ چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلان و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (گالیانی وهمکاران[۲۲]،۱۹۹۷).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (نلی وآدامز[۲۳]،۲۰۰۲).
● فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
▪ ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
▪ سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
▪ خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
▪ نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(نلی وهمکاران[۲۴]،۲۰۰۰).
● تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» این موضوع درصفحه بعد و بصورت نمودار بیان گردیده است.

شکل۲-۲:مدل تحلیل

در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند.
به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است(آتکینسون وهمکاران[۲۵]،۱۹۹۷).
مدل تحلیل ذی نفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند مانند مشتریان.
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.
● مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نلی وهمکاران،۲۰۰۰).
● چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)