14

Delivering

ارائه دادن، تحویل دادن 15

Profitable relationships

روابط سودآور 16

Target audience

مخاطب هدف

(Kotler, 2003)
شکل 2-4- برخی لغات پر کاربرد انگلیسی در بازاریابی
منبع؛کاتلر(2003)
2-10)تقسیم بازار
در اكثر موارد، كل بازار بالقوه برای محصول بیشتر از حد متنوع یا ناهمگن است كه به عنوان یک بازار هدف در نظر گرفته شود. تقسیم بازار فرایندی است كه از طریق آن كل بازار بالقوه برای یک محصول به بخش‌ها یا اجزاء كوچكتری تقسیم می‌گردد. بخشها بر طبق گروه‌بندی مشتریان به لحاظ ویژگیها یا نیازهای یكسان ایجاد می‌شوند. بخشهای حاصله بدین ترتیب با توجه به ابعاد مذكور، همگن قلمداد می‌گردند. یعنی خریداران بالقوه هر بخش با توجه به ابعاد كلیدی بیش از خریداران سایر بخشها به یكدیگر شبیه هستند. هدف در اینجا شناسایی گروه هایی است كه به شیوه ای مشابه نسبت به برنامه‌های بازاریابی واكنش نشان می‌دهند.
مزیت اصلی تقسیم بازارها آن است كه به بازاریابان اجازه می‌دهد تا محصولات را بهتر با نیازهای انواع مختلف مشتریان انطباق دهند. توسعه آمیخته بازاریابی مناسب برای بازار هدف، منجر به كسب مزیت رقابتی برای شركت می‌گردد. این مزیت ماحصل متناسب سازی طراحی محصول، تلاشهای تبلیغاتی، قیمت‌گذاری و توزیع با ارجحیت‌های مشتریان می‌باشد(Lazer & et al, 2011).
فرایند تقسیم بازارها در دو مرحله انجام می‌گیرد. در مرحله اول، متغیرهای تقسیم انتخاب شده و بازار بر طبق این ابعاد تقسیم می‌گردد. بدین ترتیب، گروه هایی از مشتریان شناسایی می‌شوند كه به آمیخته‌های بازاریابی مجزایی نیاز دارند. دومین مرحله به تقسیم بازار به خرده بازارها از بخشهای حاصله معطوف می‌شود. خرده بازارهای هر بخش منطبق با ویژگیهای متمایز جمعیت شناختی و رفتاری آن می‌باشد.پس از تكمیل فرایند تقسیم، هر بخش حاصله بر طبق جذابیتش برای شركت مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. بازارهای هدف شركت بر مبنای این ارزیابی انتخاب می‌شود از این مرحله به عنوان انتخاب بازار هدف یاد می‌شود.
برای شناسایی بخش‌های بازار با پاسخ همگن نسبت به برنامه‌های بازاریابی، سه شرط بایستی برآورده شوند:
1- ابعاد یا مبناهای به كار رفته برای تقسیم بازار باید قابل سنجش باشند.
2- هر بخش بازار باید از طریق كانال‌های موجود قابل دسترسی باشد. این كانال‌ها عبارتند از: رسانه‌های تبلیغاتی، كانال‌های توزیع و نیروی فروش شركت.
3- هر بخش باید بقدر كافی بزرگ باشد تا سود‌ده قلمداد شود. سود‌ده بودن یک بخش تحت تأثیر بسیاری از عوامل قرار می‌گیرد از جمله ماهیت صنعت اندازه شركت و ساختار قیمت‌گذاری آن.
مناسب‌ترین متغیرها یا مبناهای تقسیم-بازار بر طبق محصولات مختلف تنوع می‌یابند. تناسب هر عامل بالقوه در تقسیم بازار به طور كامل وابسته به ارتباط آن با موقعیت می‌باشد. بهترین مبناهای تقسیم آنهایی هستند كه اختلافات معناداری را میان گروه‌های مشتریان مشخص می‌كنند.
رفتار خرید به ندرت می‌تواند از ارتباط كافی با یک متغیر تقسیم بازار برخوردار باشد (تقسیم بر طبق یک متغیر). معمولاً بایستی از دو یا چند متغیر یا مبنا برای این منظور بهره گرفت. تقسیم چند متغیره مبتنی بر اهمیت روابط دو سویه میان عوامل در تعریف بخشهای بازار می‌باشد. روابط دو سویه عموماً میان عوامل جمعیت شناختی مانند سن، درآمد و تحصیلات مشاهده می‌شوند.
2-11-ریشه و تعریف قابلیت سازمان
رویکرد قابلیت نسبت به مدیریت منابع انسانی رویکردی جدید نیست. رومیان قدیم شکلی از تصویر قابلیت را بکار می بردند که صفات یک «سرباز رومی شایسته» را توصیف می کرد(دراگانیدیس و منتزاس،52: 2006). اصطلاح قابلیت احتمالاً اولین بار در ادبیات روانشناسی در سال 1973 معرفی شد، وقتی دیوید مک کللند در مقاله خود تحت عنوان «آزمودن قابلیت بجای هوش» نشان داد که در واقع آزمون های سنتی استعداد و محتوای دانش، نه عملکرد شغلی و نه موفقیت در زندگی را پیش بینی می کند.
عکس مرتبط با منابع انسانی
بنابراین بررسی برای تئوری و ابزارهایی که بتواند اثربخشی در محل کار را پیش بینی کند شروع شد. در سال 1982، بویاتزیس اولین بار داده های جامعی را برای ارزیابی قابلیت های شغلی جمع آوری کرد. از آن زمان، قابلیت ها عامل مهمی در فعالیت های بهسازی منابع انسانی محسوب شدند (واتانوپاس و تاینگام ، 2007).
کلمه قابلیت لغتی لاتین به معنای «شایسته» است. بویاتزیس قابلیت را بعنوان ویژگی های اساسی یک فرد تعریف کرد که منجر به اثربخشی عملکرد برتر وی در یک شغل می شود(واتانوپاس و تاینگام ، 2007). در تعریفی دیگر، قابلیت یک ویژگی فردی است که می تواند اندازه گیری شود و می تواند بین کارکنان برتر و معمولی تمایز قائل شود. در حین اینکه قابلیت می تواند بعنوان مجموعه ای از الگوهای رفتاری توصیف شود و وضعیتی را بوجود می آورد تا وظایف با نتایج مطلوب و دلخواه اجراء شوند(بارترام، 2005). از طرفی قابلیت ها ترکیبی قابل مشاهده از دانش، مهارت ها و توانایی هایی است که به عملکرد فردی و سازمانی کمک می کند(پورتر، 2008). بطور کلی می توان گفت قابلیت شامل چند بعد است: رفتارها، انگیزه ها و دانش ( دوبویس و روت ول، 2004).
باتریس (1998 ) نیز قابلیت ها را به یک کوه یخ تشبیه می کند و معتقد است که بیشتر سازمان ها بر قابلیت های فنی تأکید دارند، یعنی قابلیت هایی که مشهود هستند و براحتی ارزیابی

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.
می شوند. اما تجربه نشان می دهد قابلیت هایی که زیر آب هستند(نامشهود)، کارکنان متوسط و کارکنان برتر را از هم متمایز می کند. این بدان معناست که قابلیت های فنی (مهارت ها، دانش) می توانند آموزش داده شوند، در حالی که بهسازی و آموزش قابلیت های رفتاری بسیار مشکل می باشد(سیوگزدینین،29: 2006).
سینوت و دیگران(2002) استراتژی هایی برای توسعه و استفاده از قابلیت ها پیشنهاد می کنند. این استراتژی ها عبارتند از: 1- شناسایی پست هایی که برای آنها قابلیت هایی در نظر گرفته می شود، 2- توسعه مدل قابلیت ها، 3- ارزیابی قابلیت های فردی و شناسایی شکاف ها، 4- تدوین استراتژی هایی برای کاهش شکاف، و 5- ارزیابی مجدد قابلیت ها و ارزیابی بازدهی سرمایه.
از طرفی، دوره عمر قابلیت مجموعه ای از چهار مرحله کلی است که منجر به پیشرفت و بهسازی مداوم قابلیت های فردی و سازمانی می شود. این چهار مرحله عبارتند از: نگاشت قابلیت ؛ تشخیص قابلیت ؛ بهسازی قابلیت و پایش قابلیت. نگاشت قابلیت اشاره به مرور کلی تمام قابلیت های ضروری سازمان دارد، به این منظور که اهداف سازمان کسب شود، و از طریق برنامه سازمانی است که الزامات پروژه ها، نیازهای گروهی و الزامات نقش شغل تعریف می شود. سطح شایستگی مورد نیاز برای هر تصویر شغلی در این مرحله بخوبی تعریف می شود.
دومین مرحله تشخیص قابلیت است، به این معنا که نمونه ای از وضعیت موجود قابلیت ها و سطح شایستگی که هر فرد داراست مشخص می گردد. تجزیه و تحلیل شکاف مهارت نیز در این مرحله ضروری است، زیرا شکاف بین تعداد و سطوح قابلیت های مورد نیاز بر طبق نقش شغل افراد تعریف می شود.
بهسازی قابلیت سومین مرحله است و با زمان بندی فعالیت ها ارتباط دارد. بر طبق دو مرحله قبل و تجزیه و تحلیل شکاف مهارت ها، تعداد و سطح شایستگی قابلیت هایی که کارکنان باید دارا باشند، افزایش می یابد.آخرین مرحله پایش قابلیت ها است، یعنی بررسی مداوم نتایج کسب شده بواسطه مرحله بهسازی قابلیت ها(دراگانیدیس و منتزاس،54: 2006).
طبق نظر راون و استفنسون ( 2001)، افراد در هر سازمان باید قابلیت های عمومی زیر را داشته باشند:
1-معنای قابلیت: درک فرهنگ سازمان و عمل به آن؛
2- ارتباط قابلیت: ایجاد و حفظ ارتباط با سهامداران سازمان؛
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)
3- یادگیری قابلیت: شناسایی راه حل هایی برای وظایف و انعکاس تجربیات تا حدی که آنچه آموخته می شود وظیفه بعدی را بهبود بخشد؛ و
4- تغییر قابلیت: عمل به روش های جدید وقتی وظیفه یا موقعیت مورد نیاز باشد.
بویاتزیز(1982) نیز قابلیت های مدیریت را به دو گروه تقسیم می کند:
الف- قابلیت های برتر که شامل این موارد است: کارایی مداریی، بهره وری، مفهوم سازی، اعتماد بنفس، استفاده از قدرت اجتماعی و واقع بینی ادراکی؛ و
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
ب- قابلیت های آستانه ای که این موارد را در بر دارد: تفکر منطقی، خودارزیابی دقیق، مثبت اندیشی، خودکنترلی، مقاوم و انطباق پذیر، و دارای دانش تخصصی( نوکه و آهیوزو،860: 2008).
2-12-سطوح قابلیت ها
بسیاری از متخصصان بر این اعتقادند سطوح قابلیت ها برای اجرای یک ارزیابی معنی دار می تواند به چهار سطح تفکیک شود:
– قابلیت عملی : توانایی برای انجام مجموعه ای از وظایف؛
-قابلیت بنیادی : درک اینکه چگونه و چرا وظایف انجام می شوند؛
-قابلیت واکنشی : توانایی ادغام فعالیت ها با درک فعالیت بگونه ای که یادگیری صورت گیرد و تغییرات در زمان لازم انجام پذیرد؛ و
– قابلیت کاربردی : توانایی انجام مجموعه ای از وظایف همراه با درک و واکنش لازم(شلابیر،2: 2002).
برای بسیاری از سازمان ها تجاری این اصطلاحات بسیار رسمی هستند. برخی سازمان ها نیز از درجه بندی غیررسمی برای سطوح قابلیت ها استفاده می کنند:
– تازه کار : سطحی از درک اساسی از وظیفه، اما کارمند آن را قبلاً انجام نداده است؛
– کارآموز : کارمند وظیفه را با کمک و راهنمایی فرد دیگری انجام می دهد یا آن را درک می کند و تجربه عملی محدودی در آن زمینه دارد؛
-شایسته : کارمند درک عمیقی دارد و بطور ثابت وظیفه را با استانداردهای مورد نیاز انجام می دهد؛
– متخصص: بطور ثابت وظیفه را برای استانداردهای مورد نیاز انجام می دهد و شیوه های بهبود کار را مورد توجه قرار می دهد و درک عمیقی دارد و می تواند دیگران را آموزش دهد(شلابیر،3: 2002)
2-13-قابلیت های سازمان
جیم کالینز در دو کتاب معروف خود به نام های “از خوب به عالی” و “ساختن برای ماندن”، قابلیت های سازمان های با عملکرد بالا را چنین بر می شمارد:

آنها دارای یک ایدئولوژی مرکزی شفاف دارند که از موارد زیر ساخته شده است:
– قصد پایدار
-چشم اندازی از آینده مطلوب
– ارزش های بنیادین
2- تلاش برای حفظ ایدولوژی مرکزی و در عین حال میل به پیشرفت و تغییر
3-حفظ ایدئولوژی از طرق زیر انجام می شود
– پیگیری برای به پایان رساندن ورای سود
– داشتن یک تیم مدیریتی تربیت شده در داخل سازمان
-داشتن فرهنگ تعلق و غیرت سازمانی
– پیشرفت از طرق زیر صورت می گیرد:
-اتخاذ اهداف بزرگ و جسورانه
– آزمون چیزهای بسیار و نگهداری از آنچه که کار می کند
-زیستن بر اساس استاندارد”به اندازه کافی خوب است هرگز وجود ندارد”
5-سرمایه گذاری برای سازمان پایدار نه رهبری کاریزماتیک یا ایده محصولات عالی