۲-۲۲-۲-۳- استراتژی مان به کدام برنامه‌های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید): ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیتهای مکمل باشند که اگر شرکت می¬‌خواهد به هدفهای کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آنها را با موفقیت اجرا کند.
۲-۲۲-۲-۴- چگونه بودجه ابتکارها را تأمین کنیم؟ از سیستم مصارف استراتژیک استفاده کنید.
۲-۲۲-۲-۵- مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ تیمهای مضمون تشکیل دهید: برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با بهره گرفتن از مضامین استراتژیک، شکل می‌گیرد. شرکتها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با بهره گرفتن از مصارف استراتژیک، بودجه آنها را تأمین می‌کنند. مسئولان مضامین و تیم‌ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه می‌کنند.

۲-۲۲-۳- همسویی سازمان با استراتژی

بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاریسازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، میتوانند سازمان را با استراتژی همسو کنند. سپس با بهره گرفتن از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدفها و انگیزههای شخصی آنها را به هدفهای استراتژیک پیوند میزنند. مدل جامع همسویی همه جانبه سازمان با استراتژی در کتاب همسویی (چهارمین اثرماندگار کاپلان و نورتون) آمده است.

۲-۲۲-۴- برنامه ریزی عملیات:

شرکتها باید فعالیتهای بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه‌ای که برای انجام کسب‎و‎کار تجهیز می‌کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه‌ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می‌کنند:
۲-۲۲-۴-۱- کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب‎و‎کار صورت می‌گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی‌تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود دهید): هدفهایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می‌گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می‌‌دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری‌اند، شرکتها با ایجاد داشبوردهای سفارشی‌شده که متشکل از سنجه‌های کلیدی عملکرد هستند، تیمهای مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می‌کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان میشوند.
۲-۲۲-۴-۲- چگونه استراتژی را به برنامه‌های عملیاتی و بودجه‌ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید): برنامه‌های بهبود فرایند و سنجه‌های سطح بالای استراتژیک و هدفهای کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پیش‌بینی دقیق فروش، برنامه ظرفیت منابع و بودجه‌هایی برای مصارف عملیاتی و مخارج سرمایه‌ای.

۲-۲۲-۵- کنترل، نظارت و یادگیری:

پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، شرکت اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می¬‌کند و بر اساس اطلاعات و یافته‌های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می‌دهد. شرکتها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه‌ها و بخشها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می‌کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص‌ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می‌آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می‌شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می‌توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.

۲-۲۲-۶- سنجش و سازگار کردن استراتژی:

شرکت، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه‌ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیش‎فرض‌های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روزرسانی استراتژی، اکنون شرکت به داده‌های بیشتری دسترسی دارد. این داده‌ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه‌های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده‌ها و فرصت‌های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می‌پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بازنگری می‌کند. با به روز‎کردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می‌شوند و چرخه دیگری از برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می‌شود: هدفهای کمّی، طرح‌های ابتکاری، برنامه عملیاتی و فروش، اولویت‌های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به‌روز می‌شوند. برنامه‌های استراتژیک و عملیات، ‌زمینه را برای زمان‌بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می‌کنند.

۲-۲۳- بعضی از کاستیهای کارت امتیازی متوازن

تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه میباشند:
۲-۲۳-۱- عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان
۲-۲۳-۲- عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم انداز سازمان
۲-۲۳-۳- عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
۲-۲۳-۴- وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخصهای کارت امتیازی متوازن و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی.
۲-۲۳-۵- کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعهای از شاخصهای کمی تحکیم کننده ارزشهای عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخصها ضعیف است. به این ترتیب کارت امتیازی متوازن تکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی کند و همینطور اهمیت نسبی هر کدام از شاخصها را در چشم انداز خودش مشخص نمی کند (بران وباگلایون^[۴۱]، ۲۰۰۳).
۲-۲۳-۶- یکپارچه کردن نتایج کارت امتیازی متوازن نیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام میشود، لذا این کاستیها با خاصیت ویژه کارت امتیازی متوازن در تعارض قرار میگیرد که کاپلان ونورتون به آن تاکید ویژه داشتند، آنها قدرت ویژه کارت امتیازی متوازن را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکتها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم، ذکر کرده اند.

۲-۲۴-تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن

۲-۲۴-۱- تحقیقات خارجی:

۲-۲۴-۱-۱- تحقیقی توسط آنه وو^[۴۲] در سال ۲۰۰۵ تحت عنوان “یکپارچهسازی میان ارزیابی متوازن و سرمایه فکری” انجام گرفته است. هدف این تحقیق پیرامون چگونگی یکپارچگی ارزیابی متوازن وسرمایه فکری ومدیریت مسائل به وجود آمده، فرمول نمودن، اندازه گیری وحتی مدیریت استراتژی سرمایه فکری است. تحقیق به صورت مطالعه موردی در یکی از بزرگترین بنگاههای خرید و فروش اتومبیل در ایران میباشد که فلسفه مدیریتی بنگاه این است که کمپانی با مشتریان شرکت به عنوان رییس رفتار میکند واز کارکنان به عنوان سرمایه های گرانبها یاد میکند. این کمپانی از زمانی در سال ۱۹۹۹ گواهی ایزو ۹۰۰۲ را دریافت نمود کیفیت رابه عنوان یکی از مزایای رقابتی خود میداند. بر پایه مرور ادبیات تحقیق، محقق عنوان مینماید که کارت امتیازی متوازن یک ابزر مهم برای اندازه گیری ومدیریت سرمایه فکری است. با این حال هیچ تحقیقی نشان نداده که ارزیابی متوازن چگونه منجر به ایجاد فرموله نمودن ومدیریت سرمایه فکری میشود اما یافته های این تحقیق نشان میدهد که کارت امتیازی متوازن میتواند استراتژی سرمایه فکری را خلق فرموله واندازهگیری نماید و همچنین جنبه های چهار گانه ارزیابی متوازن میتواند مدیریت سرمایه فکری را قدرتمند سازند و در جهت افزایش ارزش شرکت در آینده موثر باشند. بر پایه این تحقیق شرکتها نیاز دارند ارزیابی متوازن و سرمایه فکری را به منظور ایجاد، فرموله کردن، مدیریت نمایند و مدیریت استراتژی سرمایه فکری را یکپارچه نمایند.
۲-۲۴-۱-۲- تحقیقی دیگر با نام “ارزیابی متوازن برای عملکرد اجرایی دانشگاه زیست شناسی” توسط ومون و مهنا^[۴۳] انجام شده است. هدف این تحقیق فراهم نمودن چارچوبی برای یک عملکرد اجرایی دانشگاهی است. مرور ادبیات تحقیق نشان میدهد که سازمانهای تجاری به نسبت موسسات دانشگاهی به علت تغییرات محیطی و ایجاد نمودن پاسخگویی عمومی و حسابداری دولتی به طور اساس استراتژیها و عملیاتشان را مورد بازبینی قرار میدهند. یافته های تحقیق نشان میدهد کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمانی است. عملکرد به عنوان ارتباط بین خروجی ها و فاکتورهای چند گانه موثر بر این خروجی های چند گانه است. محقق عنوان نموده است که گرچه تحقیق وی چارچوب کلی برای ارزیابی متوازن موسسات دانشگاهی فراهم میآورد اما نمی تواند یک لیست جامع از اهداف سنجههای مورد نیاز ارزیابی را فراهم نماید که این خود یک محدودیت است.
۲-۲۴-۱-۳- تحقیقی دیگر به عنوان ” مرتبط نمودن استراتژی با مدیریت عملیاتی “: بررسی اجرای ارزیابی متوازن در بخش انرژی فنلاند توسط هری هپسالو و کری وتیمو در سال ۲۰۰۶ انجام گرفته است. هدف این تحقیق یافتن معنای ارتباط استراتژیک با اندازه گیری عملکرد عملیاتی است. تحقیق به صورت تجربی با یک نمونه ۱۶تایی از شرکتهای فعال در بخش انرژی انجام گرفته است. محقق بر کارت امتیازی متوازن و سطوح استفاده مطلوب و تاثیر عوامل کلیدی موفقیت متمرکز میشوند. یافته های تحقیق حاکی از آن است که نگهداری یک دیدگاه و استراتژی در فنلاند زیاد مرسوم نیست. با این حال افزایش رقابت از اواسط دهه ۹۰ در بخش انرژی فنلاند نگهداری استراتژی را در بیشتر بخشهای مهم افزایش داده است. این نشان میدهد که به گزینی (معیار یابی) در صنایع دیگری که از ارزیابی متوازن استفاده مینمود سریعتر از بخش انرژی بوده است.
۲-۲۴-۱-۴- تحقیق دیگیری به عنوان “ارزیابی عملکرد تجزیه کننده احاطه داده ها بر مبنای شاخصهای ارزیابی متوازن شرکتهای سهامی ثبت شده: مطالعه موردی صنایع نیمه هادی توسط تستر پیت چن و لینگ هواچن انجام گرفته است. هدف این تحقیق ارزیابی عملکرد صنایع نیمه هادی به عنوان مهمترین خط اقتصادی کشور تایوان است. اهمیت این تحقیق میتواند از طریق شاخصهای عملکرد برای مشاهده عملکرد عملیاتی صنایع نیمههای تایوان اندازه گیری شود در این تحقیق، ترکیبی از تجزیه کنندههای احاطه داده شده است و ارزیابی متوازن به کار گرفته شده است. یافته های این تحقیق نشان میدهد که تاثیر هر تایید کنندهی داخلی نیمه هادی به طورعمومی خوب است و نگرانی در مورد چهار منظر ارزیابی متوازن به شرح زیر است:
اول منظر مالی، دوم منظر فرآیندهای داخلی، سوم نوآوری وچهارم منظر مشتری مداری است. چهار منظر دارای گستردگی زیادی هستند اما در این تحقیق محدود شده اند. یافته های این تحقیق حاکی از آن است که ارزیابی متوازن میتواند اهداف عملکرد دیدگاه ها را گسترش دهد و میتواند از دیدگاه کارت امتیازی متوازن برای دسترسی به مدیریت عملکرد استفاده نمود.
۲-۲۴-۱-۵- در تحقیق دیگری به عنوان “سیستم اندازه گیری عملکرد برای سهولت مدیریت: مطالعه موردی از منبع خدمات دارویی که توسط آلبرتو فنینس دتونی و همکاران در سال (۲۰۰۷) انجام شد. این تحقیق سعی دارد یک نوآوری در سیستم اندازه گیری عملکرد برای آسانسازی فرآیندمدیریت تجاری صنایع و تجزیه و تحلیل جامعیت و گسترش چرخه اصلی ارتباط بین طرفین درگیر قراراد خدماتی برقرار نماید. مطالعه موردی تحقیق به منظور بررسی و درک توضیح معیارهای بحرانی اصلی در ارتباطات است. یافته های تحقیق نشان میدهد که سیستمهای اندازه گیری عملکردی که مدیریت را تسهیل مینمایند میتوانند مشتری ساز باشند و سیستم اندازه گیری عملکرد مدیریت میتواند به آسانی در تسهیل مدیریت به کار گرفته شوند.
۲-۲۴-۱-۶- زهیرالحق و وندی جیمز^[۴۴] در سال ۲۰۰۰ تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد ۶۶ شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد. نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.

۲-۲۴-۲- تحقیقات داخلی:

۲-۲۴-۲-۱- تحقیقی توسط حنانی (۱۳۸۰) با عنوان ( (طراحی سیستمی برای راه اندازی بورس کالا در ایران با به کارگیری متدولوژی کارت امتیازی متوازن) ) انجام گرفت. در این تحقیق محقق به دنبال این سوال اصلی است که آیا میتوان با کمک تکنیک کارت امتیازی متوازن سیستمی برای بازار داد که به رغم همهی محدودیتها وشرایط حاکم از برقراری ارتباط مناسب با عوامل اصلی این بازار شامل تولید کنندگان، مصرف کنندگان وسوداگران برآید وهمچنین از ابزار و امکانات لازم برای مواجهه با عوامل بازدارنده در دستیابی به اهداف مورد نظر برخوردار باشد؟هدف محقق آن است که نشان دهد معامله گران بورس نیاز مند سنجش همیشگی عملکرد سیستم هستند، وبه رغم محدودیتها باید به دنبال طراحی سیستمی برای راه اندازی بورس کالا در ایران با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن باشند. وبرای سنجش عملکرد سیستم باید معیار هایی را برگزینند که بتوانند میزان حرکت به سوی رسالت واهداف بورس کالا را نشان دهند. با طرح این سوال که تعیین اولویت معیارهای مناسب ومرتبط با اهداف بورس چگونه باید انجام گیرد عنوان مینماید که یک سازمان را تنها ازمنظر مالی نباید نگاه کرد وبدین ترتیب سیستم ارزیابی متوازن را بر میگزینند وآنگاه پس از روشن نمودن کارت امتیازی متوازن برای بکارگیری در بورس کالا، اصطلاحاتی برروی آن انجام ودر جنب گزینش کالا وعوامل دولتی بر آن افزوده میگردد.
۲-۲۴-۲-۲- تحقیق دیگری تحت عنوان سنجش عملکرد ساز مانهای تولیدی با رویکرد کارت امتیازی متوازن به همراه مطالعه موردی توسط شکوه فر (۱۳۸۱) انجام شده است. در این تحقیق محقق تحولات دو دهه اخیر و واقعیتهای مدیریتی را با تغییرات بنیادی مواجه ساخته است. امروزه دارایی هایی همچون پرسنل خلاق و رضایتمند، مشتریان وفادار، انعطاف پذیری تجهیزات وخط تولید و… تنها ابزار سازمان برای ایجاد مزیت رقابتی میباشند. چون سیستمهای سنتی فقط داراییهای ملموسی چون تجهیزات، زمین، اقلام و موجودی رادرداراییهای دارای شرکت محسوب میکنند وقابلیت حساب نمودن دارایی هایی چون رضایت پرسنل و انعطافپذیری تولید را نداشتهاند. لذا سعی بر آن دارند تا سیستمهای سنجش عملکرد را به عنوان سیستمی تلفیق شده با فرایند برنامه ریزی استراتژیک معرفی نمایند و نقاط ضعف وقوت آنها را بررسی نمایند و با بهره گرفتن از این بررسی نهایتاً الگویی برای سنجش عملکرد سازمان تولیدی تعیین وسازمان مورد مطالعه به کار بگیرد.
۲-۲۴-۲-۳- در تحقیقی که توسط چوب بر (۱۳۸۳) تحت عنوان بررسی عملکرد شرکت توزیع کالا با بهره گرفتن از مدل امتیازدهی متوازن- مطالعه موردی شرکت قاسم ایران انجام گرفت. در این تحقیق سعی شده در خصوص نحوهی بررسی عملکرد شرکت قاسم ایران (یکی از بزرگترین شرکتهای توزیع کنندهی کالا در کشور) با بهره گرفتن از مدل کارت امتیازی متوازن ونتایج حاصل از این بررسی وسایر موارد مرتبط با این تحقیق مباحث گستردهای ارائه گردد. در این بررسی محقق به دنبال این بوده که آیا عملکرد شرکت ایران قاسم متوازن است؟ آیا این سازمان خدماتی در بعد مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی ورشد ویادگیری به صورت توانمند فعالیت مینماید؟ آیا سازمان درچهار بعد مذکور منابع خود را با دقت و هدفمند تخصیص میدهد؟ او سعی کرده است با تمرکز بر هر یک از ابعاد سازمانی ومحیطی این شرکت وبا استفاده از مدل امتیازدهی متوازن، با بکارگیری شاخصهای ارزیابی در هر یک از ابعادهای سازمان، نتایج دقیقی از عملکرد سازمان استخراج گردد وایدهها واقدامات جدیدی جهت بهبود در هر یک از ابعاد مذکور ارائه گردد. در نهایت مدل مفهومی و عملی جهت ارزیابی عملکرد شرکتهای توزیع کالا ارائه گردیده که از طریق آن، علاوه بر ارزیابی فعالیتهای توزیع کالا (شرکتهای پخش)، امکان شناسایی نقاط قوت وزمینههای بهبودنیز فراهم میشود.
۲-۲۴-۲-۴- تحقیق دیگری به عنوان «بررسی همراستایی مدیریت استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن وعملکرد سیستمهای اطلاعاتی» توسط ابراهیمی (۱۳۸۴) انجام گرفته است. این تحقیق رابطه هم راستایی مدیریت استراتژیک سیستمهای اطلاعاتیبا کارت امتیازی متوازن وعملکرد سیستمهای اطلاعاتی مورد بررسی قرار میدهد. عوامل موثر بر همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم اطلاعاتی و همچنین عوامل موثر بر عملکرد فنآوری اطلاعات ورابطه آنها مورد بررسی قرار میگیرد. از نتایج این تحقیق میتوان دریافت که افزایش (کاهش) همراستایی مدیریت استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن باعث افزایش وکاهش عملکرد سیستمهای اطلاعاتی میشود.
۲-۲۴-۲-۵- تحقیقی تحت عنوان در ارائه مدلی جهت تعیین پیش نیازهای فناوری اطلاعات برای اجرای کارت رتبهبندی متوازن در بانک ملت، توسط شکونی (۱۳۸۴) انجام شده است.
مدل توسعه داده شده در این پایان نامه به عنوان تکنولوژی اطلاعات/کارت امتیازی متوازن در قالب یک ماتریس ۷*۵ به بررسی پیش نیازهای تکنولوژی اطلاعات در مراحل مختلف پیادهسازی کارت امتیازی متوازن میپردازد. این ماتریس شامل ۷ ردیف و ۵ ستون میباشد. مقدمات و برنامه ریزی پروژه، ساخت مدل، اجرای تکنیکی، انسجام سازمانی، انسجام تکنیکی، مراحل پیادهسازی کارت امتیازی متوازن میباشد. ستونها نیز ابعاد تکنولوژی اطلاعات را بررسی میکنند که شامل سخت افزار، نرم افزار، شبکه، داده و منابع انسانی میشوند به عبارت دیگر هر درایه از این ماتریس نمایشگر پیش نیاز اجرای کارت امتیازی متوازن در یک مرحله خاص، یک بعد مشخص میباشد. علاوه بر آن این مدل به اندازه گیری میزان آمادگی سازمانها در رابطه با پیادهسازی کارت امتیازی متوازن نیز میپردازد.

۲-۳- نتیجهگیری

امروزه “برنامه-ریزی استراتژیک” و “مدیریت استراتژیک” الفاظ غالب در مباحث مدیریت و سازمان-داری شده-اند، اما غالباً پیچیدگی روش-ها، مدل-ها و ابزارهای مدیریت استراتژیک و عدم وجود درک و استنباط صحیح و عملیاتی از این مباحث، بعضاً باعث شده است مدیریت استراتژیک در سازمان-ها به تهیه و تدوین یک طرح یا دستورالعمل مکتوب در قالب “برنامه استراتژیک سازمان” بسنده کند و در بهترین شرایط نتایج و خروجی-های این طرح یا دستورالعمل مورد هدف قرار می-گیرد بدون اینکه توجه و اهمیت لازم به روش-های عملی کردن استراتژی-ها مصروف گردد. هرچند مدل-هایی در “حسابداری مالی” و “حسابداری مدیریت” برای شناسایی، اندازه-گیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای دستیابی به اهداف سازمانی وجود دارد، ولی به نظر می-رسد این مدل-های متداول قابلیت اندازه-گیری نتایج و دستاوردهای مربوط به برنامه ریزیهای ستراتژیک را نداشته و لذا معیارها و چارچوب-های جدیدی برای این امر مورد نیاز است. یکی از این روش-ها و معیارهای نوین، کارت امتیازی متوازن می-باشد که با ایجاد چار چوبی جدید برای یکپارچهسازی شاخصهای برگرفته از استراتژی شاخصهای مالی، عملکرد گذشته را مورد ارزیابی قرار می-دهد و در عین حال محرکه-های آتی عملکرد مالی را نیز معرفی میکند. محرکه ها، مشتری هدف، فرایند کسب و کار داخلی و جنبه-های یادگیری و رشد، حاصل تبیین استراتژی سازمان در قالب اهداف و شاخصهای مشهود است. با وجود این، کارت امتیازی متوازن را باید چیزی فراتر از یک نظام جدید اندازه گیری دانست که میتوان از آن به عنوان یک چارچوب اصلی و سازمان دهنده برای فرایندهای مدیریتی بهره برد. به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن معیاری برای تبدیل استراتژیها از حرف به عمل است که ضمن جبران خلا موجود در اکثر نظامهای مدیریتی، یک فرایند سیستماتیک را جهت اجرا و دریافت بازخورد از استراتژیها ارائه میدهد.

فصل سوم: مواد و روشها و روششناسی تحقیق یا روش اجرای تحقیق

۳-۱- مقدمه

در عصر دانش، سازمانهایی موفق هستند که استراتژیهای جدید مبنی بر مزیتهای رقابتی را به سرعت اجرا کنند و با یادگیری از بازار و مشتریان، هر جا لازم باشد فرآیندها و عملیات خود را اصلاح کرده و بهبود بخشند. اینها سازمانهای استراتژیک یادگیرنده خواهند بود. هر چه در عصر دانش جلوتر می‌رویم، تکنیک‌های جدیدی ظهور می‌کنند تا توانمندی‌های استراتژیک را برای سرآمدی عملیاتی غنا بخشند. این مدل‌ها همگی از کارت امتیازی متوازن الهام خواهند گرفت که امروزه اثر بخشترین چارچوب برای مدیریت استراتژیک و عملکرد است.

۳-۲ - روش تحقیق

از آنجا که هر پژوهش از نظر موضوع، اهداف، سوالات و سایر موارد با پژوهشهای دیگر متفاوت است، پژوهشگر باید برای دستیابی به نتیجه صحیح در پژوهش خود، روش مناسبی را اتخاذ نموده و براساس آن پژوهش خود را انجام دهد. از جمله ویژگیهای مطالعه علمی که هدفش حقیقت‌یابی است استفاده از یک روش تحقیق مناسب می‌باشد و انتخاب روش تحقیق مناسب به هدف ها، ماهیت وموضوع مورد تحقیق و امکانات اجرایی بستگی دارد و هدف از تحقیق دسترسی دقیق و آسان به پاسخ پرسش‌های تحقیق است (کمالی شهرکی، ۱۳۸۴). در این فصل به بررسی نوع تحقیق، جامعه آماری، نمونه، روش نمونه گیری، ابزار گردآوری داده ها، بررسی روایی ابزار اندازه گیری و روش تحلیل داده ها پرداخته میشود. انتخاب روش یا روشهایی که بتواند به بهترین وجه خصوصیات و ویژگیهای اطلاعات جمعآوری شده را تحلیل و گزارش نماید از اهمیت خاصی برخوردار است. انتخاب روش تحقیق به ماهیت موضوع و اهداف آن بستگی دارد. به عبارت دیگر انتخاب روش تحقیق به پرسشهای تحقیق و امکانات اجرایی تحقیق وابسته است (خاکی، ۱۳۷۹). به طور کلی روش های تحقیق در علوم رفتاری را میتوان با توجه به دو ملاک زیر تقسیم نمود.

۳-۲-۱- برحسب هدف

در طبقهبندی تحقیقات بر مبنای هدف، قبل از هر چیز بر میزان کاربرد مستقیم یافته‌ها و درجه تعمیم پذیری آنها توجه می‌شود، این نوع طبقهبندی به پنج دسته زیر تقسیم می‌شود:
تحقیقات علمی براساس هدف تحقیق به سه دسته تقسیم میشوند:
۳-۲-۱-۱- تحقیق بنیادی: هدف اساسی این تحقیقات آزمون نظریهها و تبیین روابط بین پدیده ها وافزودن به مجموعه دانش موجود در یک زمینه خاص میباشد.
۳-۲-۱-۲- تحقیق کاربردی: هدف از این تحقیق توسعه دانش کاربردی در یک زمینه خاص میباشد.
۳-۲-۱-۳- تحقیق وتوسعه: فرآیندی است که به منظور تدوین وتشخیص مناسب بودن یک فرآورده آموزشی (طرح و روش و برنامه درسی) انجام میشود.

۳-۲-۲- برحسب نحوه گردآوری داده ها