هم چنین نتایج پژوهشی که توسط انجمن پرسنل و توسعه در سال ۲۰۰۹ انجام شد حاکی از آن است که هدف مربی گری با توجه به اینکه به چه کسی ارائه می شود، متفاوت است. مثلاً در سازمان هایی که مربی‌گری را به تمام کارکنان شان ارائه می دهند، هدف مربی گری؛ توسعه فردی (۷۹%) و بهبود عملکرد ضعیف (۷۴%) است در حالیکه در سازمان هایی که مربی گری را تنها به مدیران ارائه می دهند، تأکید بر تغییر پست و سمت بعنوان بخش گسترده تری از برنامه توسعه مدیریت و رهبری است (CIPD,2009). اما اساساً اهداف مربی گری ریشه در مزایای حاصل شده از فرایند مربی گری دارد. انجمن پرسنل و توسعه (۲۰۱۱) در پژوهشی دیدگاه سازمان هایی که از مربی گری در سال های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۱ استفاده کرده اند را نسبت به اهداف مربی گری مورد مقایسه قرار داده است. نمودار ۱-۲ بیانگر اهداف مربی گری توسط ۲۴۸ سازمان است که از مربی گری بهره می گیرند.
هم چنین در پژوهشی که در ۲۵۰ سازمان بزرگ اروپایی انجام شد، مشخص شد که:
اکثریت سازمان ها از مربی گری بعنوان یکی ابزار بهسازی بهره می گیرند: ۸۰ درصد سازمان های تحت بررسی از مربی گری استفاده کرده بودند یا از آن استفاده می کردند. ۹ درصد از این سازمان ها قصد داشتند از این ابزار استفاده کنند. هرچه تعداد کارکنان در سازمان بیشتر باشد، احتمال استفاده از مربی گری بیش تر است. ۹۰ درصد سازمان هایی که حدوداً ۲۰۰۰ کارمند دارند در ۵ سال گذشته از مربی گری استفاده کردند در حالیکه برای سازمان هایی که حدود ۲۳۰ تا ۵۰۰ کارمند داشتند، این میزان ۶۸ درصد کمتر بود.
مدیران میانی و مدیران عالی مربی گری را بیشتر دریافت می کنند: افراد بیشتری بایستی قادر به بهره گیری از مربی گری در سازمان ها باشند. در حال حاضر ۵۲ درصد سازمان ها مربی گری را برای تمامی کارشناسان فراهم می آورند. در حالیکه ۸۵ درصد سازمان های مورد بررسی حاکی از آن بود که مربی گری برای مدیران و سرپرستان و مدیریت میانی در نظر گرفته شده است.
سازمان ها بیش تر از مربیان داخلی بهره می گیرند و از مربیان خارجی به منظور هدایت کردن مدیران ارشد استفاده می کنند: ۸۳ درصد سازمان های مورد بررسی از مربیان داخلی استفاده می کنند. مربیان خارجی عمدتاً برای هدایت مدیران ارشد استفاده می شد. جالب توجه است که سخت گیری جدی تری نسبت به گزینش مربیان خارجی نسبت به مربیان داخلی وجود دارد (دی والک، ۲۰۱۱).
حمایت بیشتری برای مربیان داخلی مورد نیاز است: تأکید و توجه بیش تری بر توسعه دادن ظرفیت مربی‌گری داخلی مورد نیاز است. اکثریت سازمان ها ارزش صلاحیت ها و ویژگی های مربی گری را تشخیص داده اند. دو سوم سازمان ها (۶۶درصد) گزینه هایی توسعه ای برای مربیان همچون آموزش در خانه (۲۰ درصد)، برنامه های توسعه مدیریت (۱۱درصد) یا آموزش فرد به فرد (۸ درصد) ارائه دادند. هرچند یک سوم (۳۴درصد) هیچ حمایت یا برنامه توسعه ای برای مربیان داخلی پیشنهاد نکردند.
اجماع نظر زیادی نسبت به مزایای مربی گری وجود دارد: ۹۵ درصد پاسخ دهندگان مزایای مربی گری را برای سازمان ذکر کردند و ۹۶ درصد آن ها مزایای فردی را برشمردند. طیف گسترده ای از مزایای خاص شناسایی شد از جمله پیشرفت هایی در مهارت های ارتباطی و میان فردی، مدیریت و رهبری، حل تعارض، بالا رفتن عزت نفس، نگرش ها و انگیزش، عملکرد مدیریت و هم چنین آمادگی برای یک نقش جدید یا ارتقا یافتن.
مربی گری برای پیشرفت و توسعه فردی در نظر گرفته شده است تا توسعه سازمانیی: در بهترین حالت، مربی گری به مهارت های فردی و بهسازی همچون مهارت های کاری و کسب و کار اشاره دارد. بیش تر سازمان ها مربی گری را برای توسعه فردی استفاده می کنند (۵۳ درصد) از آن برای بهبود و توسعه دادن حوزه های خاصی از عملکرد سازمانی استفاده کنند (۲۶درصد). هرچند در سطح فردی اکثریت سازمان ها (۹۵درصد) از مربی گری به منظور تأکید بر مهارت های کسب و کار نسبت به مهارت های فردی (۷۰ درصد) استفاده می کنند.
یک ابزار اصلاحی[۶۱] نمی باشد: بسیاری از سازمان ها مربی گری را بعنوان ابزاری برای اصلاح عملکرد ضعیف مشاهده می کنند. اما مربی گری در مورد دستیابی به یک فرهنگ عملکرد سطح بالا است نه برای عملکرد ضعیف و عمدتاً نبایستی بعنوان یک ابزار اصلاحی و چاره ساز نگریسته شود.
سنجش بهتری از اثربخشی مربی گری مورد نیاز است: علی رغم آنکه اکثریت سازمان ها (۹۳درصد) پیامدهای مربی گری را مورد سنجش قرار می دهند، اما با این حال رویکردهای ارزشیابی متضادی نسبت به مربی گری وجود دارد. برخی از سازمان ها براحتی از سیستم های ارزیابی داخلی (۷۰ درصد) یا ارزیابی ۳۶۰ درجه (۴۰ درصد) استفاده می کنند و تنها دو پنجم، ارزیابی خاص و ویژه مداخلات مربی گری را انجام میدهند.
یک فرهنگ مربی گری: سازمان هایی که قصد دارند مزایای مربی گری را بالا ببرند، بایستی بر افزایش دادن حوزه و قلمرو مربی گری و در دسترس بودن آن به منظور ایجاد فرهنگ مربی گری که در سراسر محیط کاریشان تأثیر دارد، تأکید نمایند. این بدان معناست که مربی گری بایستی در سطح بسیار بالای سازمان حمایت شود، اما این حمایت نباید صرفاً به مدیران ارشد محدود شود و اداره ها بایستی منابعی را به توسعه دادن ظرفیت مربی گری داخلی خود اختصاص دهند(همان منبع).
حوزه ها و زمینه های بکارگیری مربی گری
زمینه ها و حوزه های بکارگیری مربی گری بسیار گسترده است و از رشته های مختلف ورزشی گرفته تا طیف وسیعی از صنایع و حرفه های بخش خصوصی و عمومی را در بر می گیرد. عوامل اجرایی شرکت ها و سازمان ها، مدیران، مدیران آموزش، کارآفرینان گروه های مختلف شغلی می توانند با دریافت آموزش های لازم به راه حل های مداومی در زمینه های فردی، شغلی، رهبری، مدیریتی و یا چالش های سازمانی دست پیدا کنند. به طور کلی افراد برای موفقیت در عرصه های زیر از خدمات و راهنمایی های مربی بهره می‌گیرند:
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
حوزه های عمل اجرایی، رهبری و مدیریت کارآمد
تصمیم گیری درست و موثر
مدیریت تغییر و تحول شرکت
رشد حرفه ای و توسعه مهارت
افزایش درآمد از طریق فروش و بازاریابی کارآمد
حفظ کارمندان
ارتباطات مؤثر و کارآمدی شغلی (قرایی و همکاران، ۱۳۸۷).
انجمن مدیریتی آمریکا[۶۲] در سال ۲۰۰۸، موارد زیر را بعنوان زمینه های بکارگیری مربی گری معرفی کرده است:
بهبود عملکرد و بهره وری کارکنان: استون و فلورنس[۶۳] در سال ۲۰۰۷ اذعان داشتند که یکی از زمینه‌های بکارگیری فرایند مربی گری، پیرامون افزایش بهره وری و ارتقای عملکرد کاری کارکنان است.
بهبود عملکرد سازمانی: سوالی که در این جا مطرح می گردد این است که چرا عملکرد سازمانی نسبت به عملکرد فردی جایگاه کم اهمیت تری دارد؟ دو دلیل وجود دارد:
مربی گری گرایش به افراد دارد تا گروه ها، که این امر این روش را از دیگر روش های آموزش و بهسازی مجزا می سازد.
لانکو و فلدمن[۶۴] (۲۰۰۵) اذعان داشتند که پیشرفت و بهسازی در عملکرد سازمانی تنها زمانی رخ می دهد که تعداد کثیری از کارکنان مربی گری را دریافت کرده باشند.
رسیدگی به مشکلات محیط کار: در گذشته اعتقاد بر این بود که مربی گری در درجه اول، بعنوان ابزاری جهت مقابله با مجریانی که انتظارات را برآوده نمی کردند، استفاده می شود. در نتیجه این تفکر وجود داشت که حتماً بایستی مشکلی وجود داشته باشد، در غیر این صورت به مربی نیاز نخواهد بود. هنوز هم این مکانیسم وجود دارد که مربی گری یک مکانیسم حل مسأله است.
ارتقای تعهد شغلی و مشارکت کارکنان: کارکنانی که مربی گری را دریافت می کنند، اغلب رهبران ارشد موفقی هستند که با چالش های کاری به مثابه یک پیامد سازمانی یا تغییرات صنعتی برخورد می کنند. بسیاری از متخصصان قبول دارند که داشتن یک برنامه جهت سرمایه گذاری بر نقاط قوت مدیران بسیار مؤثرتر از تمرکز کردن بر روی نقاط ضعف و کاستی های آن هاست (انجمن مدیریتی آمریکا، ۲۰۰۸) .
جبران کمبود استعدادها: زمانی که سازمان ها از کمبودهای مهارتی قابل توجهی رنج می برند، بجای آنکه هزینه های قابل توجهی را صرف استخدام افراد خارج از سازمان کنند می توانند از مربی گری به منظور ارتقای مهارت های کارکنان فعلی سازمان بهره گیرند (رنارد ،۲۰۰۵)
فعالیت های آموزش و توسعه منابع انسانی: یکی از دلایل بروز مربی گری در سازمان ها در راستای حمایت از فعالیت های آموزش و توسعه منابع انسانی است. چرا که سازمان ها از این روش در جهت بهبود عملکرد مدیران، کارکنان و مشکلات سازمان استفاده می کنند.
سازمان یادگیرنده، مربی گری و یادگیری
سازمان یادگیرنده[۶۵] سازمانی است که در آن یادگیری نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می شود و با تأکید بر چگونه آموختن و جذب و توزیع دانش نو، اطلاعات و دانش جدید نیز تولید و همه این اطلاعات در رفتارها و عملکردها متجلی می شود تا ضمن نهادینه سازی آموزش و یادگیر در کلیه سطوح سازمانی، زمینه لازم را برای اصلاح مستمر ساختارها و فرایندها و در نتیجه افزایش کارایی و اثربخشیی سازمان فراهم آورد (قهرمانی، ۱۳۸۸). به بیانی دیگر می توان گفت سازمان یادگیرنده جایی است که یادگیری اتفاق می افتد و سازمان را به سوی وضعیت مطلوب سوق می دهد. بنابراین یادگیری باید از فرد به گروه، به سازمان و به درون سازمان انتقال یابد و برعکس، همچنین باید به تغییر رفتار منجر شود. چنانچه به تغییر رفتار منجر نشود انتقال هوشمندانه روی نداده است (صباغیان و اکبری، ۱۳۸۹). در سازمان یادگیرنده بر یادگیری و عمل به آموخته ها تأکید می شود. مدیران و کارکنان سازمان یادگیرنده، رشد و پیشرفت سازمان خود را در یادگیری مستمر و انتقال دانش و تخصص می دانند. (قهرمانی، ۱۳۸۸). یک سازمان یادگیرنده به افرادی نیاز دارد که به لحاظ عقلانی نسبت به کارشان کنجکاو باشند، کسانیکه نسبت به فعالیت ها و تجارب کاری بازخورد بدهند. یک سازمان یادگیرنده طیف وسیعی از فرصت ها و تجارب را برای افراد و یادگیری و بهسازی مشارکتی فراهم می آورد. برنامه های سازمان یادگیرنده این اطمینان را ایجاد می کنند که افراد و گروه ها مهارت های دادن بازخورد و یادگیری مشارکتی را توسعه می دهند (اس رات،۲۰۱۰).
در یک سازمان یادگیرنده مهم ترین منبع و شیوه آموزش و بهسازی، مربی گری از سوی مدیران، متخصصان و دیگر کارکنان سازمان است (اس رات ،۲۰۱۰). یادگیری در یک فرایند مربی گری، امری ذاتی است. متون و بررسی های متعدد صورت گرفته در زمینه مربی گری، به ماهیت ضمنی یادگیری در مربی گری اشاره می‌کنند که راه تحقق و دستیابی به اهداف و ظهور تغییر و تحول را هموار می سازد (گریفیتس، ۲۰۰۵).
هارد[۶۶] (۲۰۰۲) در بررسی پدیدار شناختی اش از ۹ متقاضی مربی گری سازمانی، بیان داشت که «مربی گری شرایط یادگیری و تغییر رفتار را بوجود می آورد». او مربی گری را بعنوان یک چرخه یادگیری عمیق مستمر به تصویر می کشد. هم چنین وایت ورث[۶۷] (۱۹۹۸) مربی گری را بعنوان یک چرخه مستمر از یادگیری و عمل که جهت ایجاد تغییر بکار گرفته می شود، توصیف می کند. بنابراین یک بخش اصلی در شغل مربی، در راستای یادگیری عمیق است. اما هارگروو[۶۸] (۲۰۰۳) یادگیری صورت گرفته در مربی گری را امری تحولی[۶۹] می داند تا یک امر تراکنشی[۷۰] . بعبارت دیگر، زمانی که افراد در مربی گری شرکت می کنند شکلی از یادگیر عمیق را بر عهده می گیرند که آن ها را در جنبه های مختلفی از یندگی شان تحت تأثیر قرار می‌دهد. در واقع مربی گری به نوبه خود، آگاه کردن افراد نسبت به یادگیری است و سپس از طریق یک یادگیری مشارکتی میان مربی و فرد، یادگیر قوی در عمل خود را نشان می دهد. برخی از محققان بر این باورند که روش مربی گری، دلالت هایی برای رهبری آموزشی بعنوان ابزاری برای تسهیل یادیگری دارد. آن نوع یادگیری که از طریق مربی گیری رخ می دهد، اشکال مختلفی دارد. بصورت تجربی بعنوان شکلی از یادگیری اتفاقی، غیررسمی و مبتنی بر تجربه و مهارت است (گریفیتس، ۲۰۰۵).
مربی گری، یک محیط یادگیری دقیق و به موقع ایجاد می کند. تنها سه جلسه مربی گری طی یک دوره شش تا هشت هفته ای، مطالب و محتوای آموزش را در ذهن افراد تازه نگه می دارد و به عنوان هنر زیرکانه و ظریفی برای اعمال و بکاربستن مهارت های جدید بکار می روند. در حین جلسات مربی گری، تمرکز بر استفاده از دانش جدید در محیط کاری است و بدین وسیله هزینه های آموزشی سازمان جبران می شود؛ بنابراین، نتیجه آموزش یک فرایند یادگیری می شود؛ زیرا که مربی اجرای مهارت ها در محیط کار را تشویق می کند. مربی گری می تواند آموزش را غنا ببخشد و به افراد کمک کند تا به هر مقاومتی که در پیاده سازی تغییرات رفتاری از خود نشان می دهند، فائق آیند. به علاوه:
– مربی گری حس مسئولیت پذیری بوجود می آورد.
– مربی گری، ترجیحات فردی را در نظر می گیرد و بر موقعیت های کار عملی فرد و روابط حرفه ای تمرکز می کند.
مربی گری، امکان یک فرایند یادگیری پایدار را فراهم می آورد. مربی گری، یک رخداد یا تجربه آموزشی را با تازه نگهداشتن محتوای آن در ذهن افراد به یک فرایند یادگیری تبدیل می کند و این کار از طریق گفت و گوهایی که دامنه آموزش های گذشته فرد را گسترش می دهند، انجام می شود (صفرزاده و همکاران، ۱۳۹۰).
انواع مربی گری
مربی گری در سازمان ها به اشکال مختلفی مورد استفاده قرار می گیرد که عبارتند از: مربی گری ورزشی، مربی گری محیط کار،مربی گری عملکرد، مربی گری مهارت ها، مربی گری شغل، مربی گری حرفه ای، مربی گری شخصی یا زندگی، مربی گری کسب و کار و مربی گری مدیریت[۷۱]. در زیر به شرح هریک از آن ها می پردازیم.
مربی گری ورزش: اساساً اصطلاح و عمل مربی گری، از حوزه ورزش نشأت گرفته است که در آن یک مربی با بهره گیری از طیف وسیعی از مهارت ها و فنون به یک بازیکن[۷۲] کمک می کرد تا مهارت هایش را در ورزشی خاص توسعه دهد (ریا ، بیورز ، ۲۰۱۰).
مربی گری محیط کار/ عملکرد: برخی از نویسندگان و سازمان ها به مربی گری در محیط کار بعنوان مربی گری عملکرد اشاره می کنند واژه ای که عموماً به جان وایت مور نسبت داده می شود و توجه و هدف این نوع مربی گری، توسعه دادن عملکرد کاری متربی است. معمولاً مربی گری محیط کار، میان کارکنان و مدیر صف آن ها رخ می دهد، اما ممکن است میان کارکنان و همکاران یا کارکنان و متخصص و کارشناس آموزش نیز رخ دهد. مربی گری با دیدگاه توسعته دادن عملکرد در یک حوزه کاری خاص انجام می شود و در اغلب موارد مربی در حوزه ای که مربی گری می کند، متخصص است و از تخصصش در جهت هدایت متربی استفاده کند. مربی گری محیط کار نسبت به دیگر انواع مربی گری کمتر تعریف شده است و بنابراین ترکیب گسترده ای از رویکردها و فنون را در بر می گیرد (ریا ، بیورز ، ۲۰۱۰).در این نوع مربی گری، فعالیت های مربی مبتنی بر بالا بردن عملکرد فرد در شغلش است. مسائل خاصی توسط مربی مدنظر قرار می گیرد، اما هدف بر افزایش بهره وری و اثربخشی در عملکرد فرد متمرکز است. بطور کلی، مربی گری عملکرد محتواها و مدل های نظری اش را از روان شناسی کسب و کار اقتباس کرده است.
مربی گری مهارت ها: این شکل مربی گری بر مهارت هایی مبتنی است که یک فرد برای انجام دادن وظایف کاری اش به آن نیاز خواهد داشت. مربی گری مهارت ها رویکردی منعطف، سازگار و به موقع جهت توسع مهارت ها فراهم می آورد. بطور کلی مربی گری مهارت، بر تحقق مجموعه ای از اهداف توسعه ای مهارت که به نیازهای سازمان مرتبط است، متمرکز است (رنارد ،۲۰۰۵).
مربی گری حرفه ای: این نوع مربی گری با فراخواندن مربی و ارائه بازخورد نسبت به قابلیت های فرد با مسائل و مشکلات حرفه ای فرد سروکار دارد. این فرایند بایستی منجر به افزایش تغییری فردی و حرکت به سوی عمل منجر گردد (رنارد ،۲۰۰۵).به بیان دیگر مربی گری حرفه ای نوعی از مربی گری است که به افراد سازمان کمک می کند تا در شغل خود پیشرفت و ترقی داشته باشند و مسیر شغلی خود را به نحوی مناسب طی نمایند (سلطانی، ۱۳۸۹). مربیان حرفه ای با افرادی کار می کنند که قصد دارند رضایت شغلی خود را بهبود ببخشند، شغل هایشان را تغییر دهند یا یک تغییر شغلی ایجاد نمایند. این مربیان به شناسایی مهارت‌ها و استعدادهای متربیان کمک خواهند کرد و به آن ها کمک می کنند تا برای جستجوی کار و فرایند گزینش آماده شوند (ریا، بیورز ، ۲۰۱۰ ).
Job Satisfaction - رضایت شغلی
مربی گری کسب و کار: به افراد کمک می کند تا با بهره گرفتن از امکانات موجودی که دارد کسب و کار مناسبی راه اندازی کند یا کسب و کار موجود خود را رونق بخشد (سلطانی، ۱۳۸۹).
مربی گری مدیریت یا اجرایی: بطور کلی امروزه سازمان ها گرایش بیش تری جهت سرمایه گذاری در مربی گری برای مدیران ارشد و مجریانشان دارند. با بالا رفتن عملکرد کاری تأثیر گذارترین افراد درون سازمان، نتایج کسب و کار بهبود و ارتقا می یابد. مربی گری اجرایی معمولاً توسط مربیان عملیاتی خارج از سازمان ها انجام می گیرد (رنارد ،۲۰۰۵).به بیان دیگر می توان گفت که مربی گری اجرایی، شکلی از مربی‌گری است که به مدیر ارشد یک سازمان کمک می کند تا بهتر بتواند از توانایی های خود در تدوین استراتژی های سازمان و هم چنین حل و فصل مشکلات مختلفی که با آن مواجه می شود، استفاده کند (سلطانی، ۱۳۸۹). مربی گری اجرایی معمولاً توسط مربیان حرفه ای که از خارج از سازمان می آیند، ارائه می شود. مربی ممکن است تخصصی در حوزه کاری مدیران اجرایی نداشته باشد و بنابراین یک رویکرد غیرمستقیم را دنبال خواهد کرد (ریا ،بیورز ، ۲۰۱۰ ).
مربی گری شخصی یا زندگی: این شکل مربی گری حمایت لازم را برای افرادی که تمایل به ایجاد برخی اشکال تغییر و تحول قابل ملاحظه در زندگی شان هستند، فراهم می آورد. مربیان به افراد در جهت شناسایی و کشف آن چه که در زندگی به دنبال آن هستند، کمک کرده و آن ها را در دستیابی و تحقق آمال و آرزوهایشان یاری می دهند(رنارد ، ۲۰۰۵). همانند مربی گری اجرایی، مربی گری زندگی به رویکردهای غیردستوری گرایش دارد و تأکید بسیار زیادی بر کمک کردن به متربی در جهت تعریف اهداف و حفظ انگیزه لازم جهت تحقق آن ها دارد (ریا ،بیورز ، ۲۰۱۰ )
مربی گری داخلی یا خارجی
بسیاری از اداره ها در بردارنده کادری از مربیان هستند. این مربیان ممکن است از خارج از سازمان آورده شوند و بصورت تمام وقت خدمات مربی گری ارائه دهند و یا اینکه بصورت درون سازمانی از میان افراد درون واحد منابع انسانی، آموزش، توسعه رهبری، توسعه سازمانی یا دیگر حوزه ها باشند (آندرسون ،آندرسون ۲۰۰۵).
در مربی گری داخلی، مربی فردی در درون سازمان است که به امر مربی گری می پردازد. در واقع مربی‌گری داخلی، یک نظام مربی گری مبتنی بر رهبران آموزشی است که مربیان داخلی حرفه ای درون سازمان محسوب می شوند.
اما مربی گری خارجی نوعی از مربی گری است که در آن مربی از بیرون سازمان می آید و اغلب این نوع مربی گری، متوجه مربی گری مدیران ارشد و عالی سازمان است (کاودرا،۲۰۱۰).
آندرسون و آندرسون[۷۳] (۲۰۰۵) اذعان داشتند که ملاحظات مالی و هزینه ای تصمیم سازمان را مبنی بر استفاده از مربیان داخلی یا خارجی تحت الشعاع قرار می دهد. آن ها بیان کردند که توسعه و پرورش دادن مربیان داخلی همچون کارکنان منابع انسانی می تواند فرصت توسعه و بهسازی فردی را برای آن دسته از افرادیکه انتخاب شده اند، فراهم آورد.
مربیان داخلی اهداف سازمان را بخوبی می دانند، بهتر می توانند بر نیازهای ویژه سازمان تمرکز نمایند، درک قوی تری از انتظارات مدیریت ارشد دارند، دسترسی به آن ها منعطف تر است و در مقایسه با مربیان خارجی ارزان تر می باشند (تلییر، ۲۰۰۸).
سامرز (۲۰۰۷) اذعان داشت در صورتیکه سازمان در استفاده از مربیان داخلی یا خارجی تأمل و دقت بیش تری نماید، این امر بیش تر به ایجاد و استقرار یک فرهنگ مربی گری خوب و مناسب منجر می شود. طبق دیدگاه او مربیان داخلی «سازمان را بهتر می فهمند»، «می توانند از سطوح مختلف ایجاد شده در سازمان استفاده کنند» و «به توسعه و پرورش مهارت هایی که باعث ماندگاری در سازمان می گردد، کمک نمایند» (سامرز،۲۰۰۷).
یکی از مسائلی که در استفاده از مربی گری داخلی بایستی به آن توجه داشت این است که بایستی در انتخاب افرادیکه قرار است مربی شوند دقت بسیاری بعمل آورد و سیاست ها و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفت. افراد انتخاب شده برای مربی گری ممکن است روابط کاری خوبی را داشته باشند و دوست ندارند این روابط شان از میان برود چرا که ممکن است با پذیرفتن این نقش، در معرض مشکلات و مخاطراتی قرار گیرند (سامرز، ۲۰۰۷).
در بعضی از سازمان ها از مدیران خواسته می شود تا مربی کارکنانشان شوند. اگرچه این مدیران در برنامه آموزشی درون سازمانی[۷۴] در مورد چگونگی مربی شدن شرکت می کنند، اما متأسفانه این برنامه ها برای دستیابی به هدف اصلی ناقص و ناکافی هستند. همان طور که گالوی[۷۵] (۲۰۰۱) بیان کرد:
«مربی فردی است که شما بایستی در بیان و فاش کردن کاستی هایتان، اشتباهاتتان و خواسته ها و آرزوهایتان با او احساس راحتی و امنیت نمایید. به همین خاطر در برخی محیط ها، مربی گری در صورتی بهتر انجام می شود که توسط افراد مختلفی انجام گیرد» (تلییر،۲۰۰۸).
آندرسون و آندرسون (۲۰۰۵) اذعان داشتند که مربیان حرفه ای داخلی تمام وقت که به سازمان خدمت می کنند تا زمانی می توانند همانند مربیان خارجی مؤثر و اثربخش باشند که این مربیان بصورت افراد و عواملی مستقل دیده شوند و به هیچ وحجه درگیر مسائل سیاسی اداره و مسائل از این قبیل نباشند. یکی از تصمیمات اولیه و شاید مهم ترین تصمیم این است که این مربیان به چه کسانی گزارش می دهند( آندرسون و آندرسون (۲۰۰۵). بنابراین برای آنکه مربیان داخلی در نقش شان مؤثر باشند بایستی بعنوان افرادی فارغ از مسائل سیاسی و سلسله مراتبی سازمان باشند.
شاون و لینیکار[۷۶] (۲۰۰۷) به مزایای رابطه فرد با مربی خارجی اشاره کردند این مزایا عبارتند از : محرمانه بودن روابط، کیفیت این روابط و ماهیت حمایت و چالشی است که می تواند به گونه ای خاص و ویژه در ارتباط با موقعیت و شرایط فرد باشد. مربی خارجی اغلب طیف گسترده و متنوعی از تجارب و دیدگاه هایی از موقعیت ها و مکان های مختلف دنیا و هم چنین مهارت های مربی گری سطح بالا را با خود به سازمان می آورد (تلییر، ۲۰۰۸).
عیب اصلی بکارگیری مربیان خارجی، این است که هزینه خدمات آن ها در مقایسه با مربیان داخلی بسیار بالاتر است. این مسأله بویژه زمانی مشخص می شود که مربیان برای روابط و موقعیت های فرد به فرد به همکاری سازمان در آیند( آندرسون و آندرسون (۲۰۰۵) (تلییر ،۲۰۰۸) (آندرسون ،۲۰۰۵).
سبک های مربی گری
سبک های مربی گری توصیف کننده رفتار و روشی است که مربی گری در آن رخ می دهد. هم چنین سبک به منظور توصیف نقش ها و انواع متفاوت مربی گری نیز بکار گرفته می شود. با در نظر گرفتن مربی گری بعنوان یک فرایند یادگیری، دو سبک اجرایی متفاوت برای آن در نظر گرفته شده است.
سبک دستوری (هدایتی)[۷۷]: مناسب ترین سبک مربی گری برای موقعیتی است که در آن فرد کاملاً بی تجربه است.
سبک غیردستوری (غیرهدایتی)[۷۸]: مناسب ترین سبک مربی گری برای موقعیتی است که در آن فرد کاملاً باتجربه و توانا است.
فرهنگ سازمانی، هدف و بلوغ کارکنان تعیین کننده سبک مورد استفاده است. در موقعیتی که فرد در آن باتجربه و توانا است، اساساً مربی گری بر پرسیدن سوال و ارائه بازخورد به افراد مبتنی است. در حالیکه در
رویکرد مقابل، مربی حامی و پشتیبان فرد بی تجربه است و به او در تدوین اهداف و ایجاد انگیزه به کار و فعالیت کمک می کند (کاودرا ۲۰۱۰ ).داونی[۷۹] (۱۹۹۹) سبک های مربی گری رابه صورت سبک دستوری و
سبک غیردستوری، معرفی کرده است. شکل زیر بیانگر جزییات این دو سبک است (اسچینا ، آی ورسون ۲۰۰۵).
مربی گری مستقیم، شکلی از مربی گری است که در آن مربی آموزش می دهد و به فرد بازخورد و توصیه ارائه می دهد. در مقابل مربی گری غیرمسقیم، به مربی ای نیاز دارد که گوش نماید، سوالاتی بپرسد، مسائل و مشکلات را کشف نماید و افراد را در جهت یافتن راه حل هایی جهت حل مشکلات یاری رساند. این در حقیقت بدان معنی است که برخی از مربیان، صرفاً بر تخصص شان تأکید دارند در حالیکه مربیان اثربخش و حرفه ای افراد را قادر می سازند تا فراتر از استعداد و توانایی هایشان حرکت نمایند (سی آی پی دی، ۲۰۰۵ ).
